Єдина стратегія: Як пов'язати планування та реалізацію
На жаль, ці стратегії часто відрізняються одна від одної. Буває навіть так, що між ними складно відстежити хоча б якийсь зв'язок. "Стратегія перетворюється на продукт ініціатив різних структур всередині компанії, вона стає відображенням поведінки персоналу", — пише професор Гарвардської бізнес-школи Марко Іансіті (Marco Iansiti), експерт з питань інновацій, підприємництва та операційної діяльності.
Це трапилося, наприклад, з комп'ютерною компанією Dell. Зав'язнувши у культурі прямих продажів корпоративним клієнтам, компанія занадто повільно пристосовувалися до споживчого ринку, який швидко зростав. Принаймні, до того часу, поки Майл Делл (Michael Dell) не повернувся і не змінив цю ситуацію.
"Історія знає безліч прикладів компаній, які переживали крах через те, що не могли пристосуватися до мінливого оточення, — пояснює Іансіті. — Дотримання єдиної стратегії в часи змін означає, що організація здатна адекватно реагувати на нові виклики, залишаючись вірною своїм ключовим цінностям".
В інтерв'ю, яке наведене нижче, Марко Іансіті ділиться ідеями, описаними у його новій книзі "Єдина стратегія: Організація, планування та прийняття рішень" (One Strategy: Organization, Planning, and Decision Making).
 Марко Іансіті (Marco Iansiti) |
В.: Стівен Сінофскі (Steven Sinofsky), голова команди розробників Microsoft Windows 7, та я знаємо одне одного більше 10 років. Перебуваючи на посаді у Microsoft, Стівен написав більше 1000 сторінок у блогах для комунікації зі своєю командою. Це і була та основа інформації, яку можна було аналізувати та синтезувати деякі доволі цікаві відкриття.
У книзі опубліковано вибрані цитати з блогів Стівена, підкріплені практичними концептуальними порадами щодо того, яким чином працювати зі стратегією, пов'язаною із реалізацією у мінливому навколишньому середовищі.
З.: Кому буде цікаво читати цю книгу?
В.: Наша аудиторія — це топ-менеджмент у будь-якій галузі. Спеціалісти технологічної галузі також знайдуть у ній багато цікавого для себе, оскільки книга яскраво відображає динаміку саме їхньої сфери. Втім, лідери, які працюють у інших галузях, також знайдуть тут багато корисного, оскільки книга пропонує безліч загальних управлінських уроків.
З.: Що таке стратегічна цілісність і чому вона настільки важлива?
В.: Кожна компанія, по-суті, має дві стратегії. Перша — це так звана "зовнішня" стратегія — генеральний директор та команда топ-менеджерів створюють її та вірять у те, що компанія повинна діяти відповідно до цієї стратегії. Друга стратегія, "внутрішня" — це та, яка народжується в результаті дій менеджерів середньої ланки та безпосередніх виконавців.
Наказова стратегія — це те, що на думку керівництва компанії потрібно зробити, тоді як внутрішня — це те, що робиться насправді. Стратегічна цілісність — це той стан, коли зовнішня та внутрішня стратегії є по-суті одним і тим самим.
Книга пропонує дуже прагматичний і детальний підхід до того, як досягнути стратегічної цілісності. Це не теоретична книжка. Її мета — дати конкретні інструменти, які можна застосовувати на практиці. Стівен та я описуємо у деталях, яким чином розвивати організаційні спроможності, створювати структуру, впроваджувати правильні стратегії та дієвий управлінський стиль.
З.: А які основні перешкоди виникають на шляху до реалізації стратегії?
В.: Головна перешкода — це інертність. Кожен процес, кожна функція, кожна культурна норма в компанії оптимізована для досягнення ефективних результатів. Втім, коли у зовнішньому середовищі щось змінюється, організації далеко не зразу починають реагувати на ці зміни. Як і будь-який великий механізм, вони продовжують рухатися за інерцією. Це відбувається навіть коли керівництво компанії розуміє необхідність змін. Адже компанія — це не лише її керівник, але й велика кількість інших людей, які, власне, і рухають компанію по тому чи іншому курсу.
Тож завдання книги, яку я представляю, визначити структуру, процеси та поведінку в компанії, яка допоможе подолати інертність та досягнути цілісності стратегії в часи змін.
З.: Планувати чи не планувати? Ваше дослідження намагається дати відповіді на це запитання?
В.: Планування абсолютно необхідне. Втім, деякі топ-менеджери, мабуть, будуть здивовані, коли зрозуміють, про яке планування йдеться. А мова тут не про традиційне планування, а про більш спільну колегіальну роботу, яка визначає стратегічні пріоритети. Якщо раніше плануванням займалася лише верхівка компанії, то сьогодні в цей процес потрібно включати весь персонал. Тільки за таких умов можливо буде досягнути реальної цілісності стратегії, коли слова не розходяться з діями.
З.: Один із підходів до комунікації зі своїм персоналом, який застосовував Сінофскі, було ведення детального блога щодо своєї управлінської філософії. Що Ви думаєте про цю ідею і чи є ця модель прикладом для наслідування?
В.: Блоги — це надзвичайно потужний інструмент управління організацією. І якщо ви відповідаєте за сотні і тисячі людей — чітка та послідовна комунікація своїх ідей є доволі складним завданням. Стівен демонструє, що блоги можуть бути надзвичайно ефективним інструментом — вони дійсно здатні формувати стратегію та забезпечувати її цілісність шляхом двосторонньої комунікації.
З.: Над чим Ви працюєте сьогодні?
В.: Я продовжую працювати над питаннями єдиної цілісної стратегії, проводячи дослідження у чотирьох галузях, а саме: онлайн-сервісів, харчування, напівпровідників та охорони здоров'я. Кожна з цих сфер сьогодні переживає суттєву трансформацію і тому мені дуже цікаво стежити за стратегічними змінами та поведінкою компаній, які працюють у цих галузях.
За матеріалами "One Strategy: Aligning Planning and Execution", HBS Working Knowledge.
Скорочений переклад: Ярослав Федорак, MCUa.