Як відбувалося оновлення Dow

В розмові, що відбулася в компанії McKinsey, Ендрю Ліверіс (Andrew Liveris), голова ради директорів, президент та СЕО Dow Chemical, розповів, як проходила еволюція хімічного гіганта, — зокрема, які культурні зміни було потрібно запровадити, та чому персонал Dow різко помолодів.

Ендрю Ліверіс (Andrew Liveris)

Зростання в змінах

Зростання розпочинається і завершується; а, крім усього, воно ніколи не буває рівним, як шар масла на бутерброді. Потрібні моторність та гнучкість — потрібно виходити на ділянки, де відбувається зростання, та закріплюватися на цих позиціях. Це означає різні типи взаємодії з клієнтами та різні бізнес-моделі. Часи, коли ми діяли за принципом «вибудувати щось — а вони прийдуть», давно минули.

Справа більше не в продукті і не в програмних рішеннях, а в створенні ринку, моделі творення цінності; після чого ви відкриваєте шлях для технології. Хімічні компанії не надто добре вміють це робити. Нам це вдалося завдяки оновленню. Зараз я пишаюся тим, що 70% бізнесів з нашого портфелю — це високотехнологічна продукція, що дає користь людству. Отже, зростати там, де є зростання, бути частиною ланцюга генерування цінності для клієнта та рухатися зі швидкістю життя — таким є підприємство нового типу.

Інновація на перехресті

Одна із найбільш захоплюючих частин нашої трансформації відбувалася на стику різних дисциплін. Колись ми випускали продукцію неорганічної хімії, потім — органічної, додавши пласт продуктів спеціальної хімії. Далі почали виробляти нафтохімічну продукцію, а відтак — пластик… Це були окремі сектори — сьогодні ж нам доводиться бути всім одночасно. Ми мусимо діяти на теренах матеріалознавства, біології та фізики. Саме на перехресті цих наук народжується інновація.

Цілі щодо сталого розвитку — ось чому ми приділяємо чимало уваги. Коли ми їх формулювали, то сказали, що хочемо визначити шість ділянок, де досягнемо проривів у розв’язанні викликів, що стоять перед людством. Одна — це сфера харчових продуктів. Так, використавши генетично модифіковане насіння, ми розробили канолове масло із максимальним вмістом Omega-9, яке зараз використовують всі мережі швидкого харчування. Фактично завдяки цьому продукту вдалося вилучити з раціону американців 0, 68 млрд. кілограмів жирів.

Ще одним прикладом є клей-герметик BETAMATE, який позбавляють вас потреби припаювати метал до металу та метал до пластику. Таким чином можна зменшити вагу кожного автомобіля на 13-18 кілограмів, і, відповідно, знизити споживання бензину, що дає змогу створювати енергоефективні транспортні засобі. Зараз ми просуваємося на цьому напрямі ще на крок вперед — працюємо над технологією вуглецевого волокна.

Культура стартапу

Цьому світу притаманні короткий цикл зростання та тривалий цикл R&D розробки. Як це поєднати та як мати достатньо терпіння, щоб потрапляючи в ціль раз чи два, час від часу «зривати аплодисменти»? Адже епізодичними попаданнями мало кого можна вразити. Протягом багатьох років Dow була «плодовитим» продуцентом патентів — ми ж перетворили себе на гнучку машину комерціалізації, інновації та R&D. У цьому і полягає сутність культурної зміни.

Коли мене запитують, що важче всього зробити, завжди кажу: «Змінити культуру». Ви можете купувати та продавати компанії — робити це так само добре, як і всі інші. Але трансформувати культуру так, щоб в компанії ствердився короткий цикл інновації, потрібен цілком інший тип генератора R&D. Яким він повинен бути? Це нам показує IT-світ. Йдеться про найм «міленіалів», які частіше всього йдуть до новостворених бізнесів, та про формування всередині компанії культури, що нагадує атмосферу стартапу.

Більше ніж половині з 22 тис. працівників, які прийшли до Dow протягом останніх п’яти років, ще не сповнилося 32-х. У цілому доля фахівців у віці до 30-ти в компанії зросла з 9% 2004-го до 15% зараз. Звісно, вік не обов’язково є індикатором підприємництва — так я дуже хотів би залишатися підприємцем. Але все-таки: «свіжа кров» цього типу змінила Dow.

Ми маємо програми, в рамках яких надаємо індивідам у віці двадцять та тридцять з чимось років дуже серйозні повноваження. Це випробовує їх на здатність у майбутньому очолити гнучке підприємство такого типу. В такому віці я був у аналогічній ситуації, але потім ми надовго застрягали у середній ланці. Тому великі компанії зазнають невдач. Молоді люди працюють безпосередньо в моєму кабінеті. Пишуть мої виступи. Їздять зі мною по світу. І це стосується не лише мене — всі наші керівники мають такі групи. Фактично, залучивши молодь до повноцінної розмови, ми подолали розрив між поколіннями.

Трансформування лідера

Роль CEO — це моя четверта реінкарнація як управлінця (три попередні відбулися десять, п’ять і три роки тому). Тож, майже напевно, наступних слід очікувати через три та п’ять років. Тобто йдеться про безперервний особистісний та професійний розвиток, котрий відбиває еволюцію підприємства. Якщо компанія змінює пріоритети, я мушу робити те ж саме.

Найкращим вираженням сутності змін, є кола, що перетинаються, — вони формують нову реальність для керівника. Коло перше — це стратегія та операційна діяльність; десь 10 років тому це складало 90% діяльності CEO. Коло друге, яке стає все важливішим, — це репутація компанії. Перша особа завжди була стрижнем корпоративної репутації, але зараз кожне слово, котре ви вимовляєте; кожне місце, куди йдете; все, що вчиняєте; те, як це робите — розглядається «під лупою». Ви мусите закарбувати у свідомості аудиторії (неважливо, чи це урядові структури, клієнти, постачальники або партнери) те, що потрібно знати про підприємство. Керівник мусить бути всюдисущим.

Дані і знання

Я — одвічний студент: вивчаю технологію, диджиталізацію. Із самого початку своєї кар’єри намагався охопити максимум з того, що відбувалося в IT-сфері, а сьогодні спонукаю до цього компанію. Мене цікавить технологія не лише я засіб генерування даних або аналітичний інструмент, але в першу чергу як спосіб творення знань. Зараз все рухається із карколомною швидкістю. Невдовзі ми побачимо, яке критичне значення матиме створення знань у всіх основних царинах, від яких залежить благополуччя людства, — в медицині, енергетиці та сфері харчових ресурсів.

Ми отримуємо силу-силенну даних та стільки ж аналітики. І захлинаємося у цьому. Тоді починаємо запитувати у всіх думку про все — і знов захлинаємося. Компаніям слід знати, як фільтрувати дані — як переводити всю цю інформацію в корисну для себе парадигму, переходячи від простого використання технологічних інструментів до генерування знань. Підприємство знань — це не нова ідея. Фактично всі ваші фізичні активи є вираженням знань. Ви їх створюєте, бо знаєте, як це робити. Але потрібен ще один шар матеріальних активів, і ще один, і ще один… Це і є сукупністю знань, які ви надбали як підприємство.

Компанія знань мусить вбирати в себе цифризацію, бо у підсумку матиме більше знань, потрібних для перемоги над конкурентами. Сподіваюсь, що вам вистачить гнучкості і ви зможете випередити всіх. І краще не забувати, що конкуренти можуть прийти звідусіль. Короткий цикл — єдиний спосіб впоратися з цим викликом. Моторність, знання, готовність себе знищувати. Ви робите це знов і знов… Великим гравцям непросто даються такі вміння. Генерування культурної зміни, яке б це уможливило, — ось найбільший виклик для будь-якої компанії. Якщо ж ви ніколи не змінювались — починайте це робити. Адже без трансформацій — вам не жити.

За матеріалами "How Dow reinvented itself", McKinsey & Company.