Дисципліна в ухваленні рішень: як ефективно розв’язувати складні проблеми

У розмові з Harvard Business Review Фелпс докладно розкриває основні когнітивні пастки, що заважають якісному розв’язанню проблем, пропонує науково обґрунтований метод системного підходу та пояснює, чому сповільнення й структурованість є ключем до успіху. До вашої уваги — ключові інсайти цієї розмови.

Основна пастка: поспіх до рішень

Найпоширенішою й найнебезпечнішою помилкою в розв’язанні проблем є схильність одразу переходити до обговорення рішень, не визначивши спочатку саму проблему. Фелпс називає це своєю улюбленою пасткою, оскільки в неї потрапляють абсолютно всі — незалежно від досвіду та кваліфікації.

Ця тенденція особливо загострюється в організаційному контексті, де тиск часу, вимоги до продуктивності та ефективності створюють потужний стимул діяти швидко. Керівники відчувають, що не мають часу на ретельне визначення й аналіз проблеми, тому прагнуть якомога швидше знайти та впровадити рішення.

Корінь проблеми криється в тому, як еволюціонував наш мозок. Деніел Канеман (Daniel Kahneman) у своїй книзі «Thinking, Fast and Slow» пояснює, що наш розум пристосований до швидкого мислення. Ми здатні звертати увагу лише на невелику частину інформації, швидко вибудовувати когерентну історію, яка має для нас сенс, і на основі цієї історії миттєво переходити до рішення, що здається нам ідеальним.

Когнітивні упередження, які заважають ефективному розв’язанню проблем

Система 1 проти Системи 2

Канеман розрізняє два типи мислення: Систему 1 (швидке, інтуїтивне, автоматичне) і Систему 2 (повільне, обдумане, структуроване). Проблема полягає в тому, що за замовчуванням ми працюємо в режимі Системи 1, тоді як складні організаційні проблеми вимагають активації Системи 2.

Перехід від швидкого до повільного мислення, від імпульсивних рішень до структурованого аналізу дає змогу глибше зрозуміти проблему та застосувати ефективніші інструменти для її розв’язання ще до переходу до генерації рішень.

Пастка експертизи

Коли менеджер підходить до складної проблеми, він часто бачить її крізь призму власної експертизи. Ця когнітивна упередженість, відома як «пастка експертизи», впливає на те, на що ми звертаємо увагу, і обмежує набір інструментів, які можемо застосувати.

Абрагам Маслоу (Abraham Maslow) сформулював це у своїй відомій фразі: «Якщо єдиний інструмент, який у вас є, — це молоток, то все навколо виглядає як цвях». Фінансовий експерт бачить проблему крізь призму дисконтованих грошових потоків, маркетолог — крізь призму позиціювання бренду, а технічний фахівець — крізь призму технологічних рішень.

Вихід із цієї пастки полягає у визнанні обмеженості власної перспективи та залученні людей з різними компетенціями. Співпраця стає фундаментально важливою, починаючи з усвідомлення того, що жодна окрема людина не володіє всіма необхідними знаннями й інструментами.

Міркування за аналогією

Ще одна потужна когнітивна упередженість — схильність застосовувати рішення, які спрацювали в минулому, до нових проблем. Коли ми стикаємося з новою ситуацією, наш мозок автоматично шукає в пам’яті схожі випадки й запитує: «Чи бачив я щось подібне раніше? Що спрацювало тоді?»

Міркування за аналогією має очевидну перевагу: воно дає змогу не бути паралізованими новизною ситуацій. Однак його недолік полягає в тому, що ми можемо створювати поверхові аналогії, не розуміючи глибинно, чи справді дві проблеми є подібними.

Кейс JC Penney

Яскравим прикладом того, як міркування за поверховою аналогією може призвести до катастрофи, є історія Рона Джонсона та компанії JC Penney. Джонсон прийшов із Target в Apple, де створив один із найуспішніших роздрібних форматів у світі — Apple Store, який генерував найвищі продажі на квадратний метр серед усіх фізичних магазинів.

Коли було оголошено, що Джонсон стане CEO JC Penney, ціна акцій компанії підскочила на 18% за один день. Інвестори вірили, що він стане рятівником компанії. Джонсон діяв швидко й упевнено. Протягом кількох місяців він оголосив стратегічний план, який складався з трьох частин:

• повне скасування знижок і розпродажів;
• реорганізація товарів не за функціональним принципом, а за бутіками брендів;
• зміна назви з JC Penney на JCP.

Найпоказовішим було те, що Джонсон, будучи повністю впевненим у своєму рішенні, упровадив його одразу в понад 1100 магазинах мережі, не провівши жодного пілотного тестування. На зауваження щодо цього він відповідав: «В Apple ми нічого не тестували».

Стратегія виявилася катастрофічною. Критична помилка Джонсона полягала в припущенні, що клієнти JC Penney подібні до клієнтів Apple Store. Насправді це були кардинально різні авдиторії. Покупці JC Penney любили знижки; азарт пошуку вигідної пропозиції був фундаментальною частиною їхнього купівельного досвіду.

Іронія полягає в тому, що Джонсон провів у роздрібній торгівлі понад три десятиліття до приходу в JC Penney. Здавалося б, фахівець із таким досвідом не мав би припуститися настільки фундаментальної помилки. Однак саме впевненість у власній експертизі та успішний досвід в Apple завадили йому побачити критичні відмінності між двома ситуаціями.

Метод чотирьох S

Щоб уникнути цих пасток і системно підходити до розв’язання складних проблем, Фелпс пропонує метод «чотирьох S».

1. State (сформулювати проблему)

Перший етап — це чітке визначення проблеми. Хоча це звучить очевидно, саме цей крок найчастіше ігнорують. Керівники, навіть найвищого рівня, прагнуть якомога швидше перейти до «виправлення» ситуації.

На етапі формулювання варто дати відповіді на ключові запитання:

• у чому саме полягає проблема;
• які її симптоми;
• що означатиме успіх;
• які існують обмеження;
• хто є власником проблеми;
• хто ключові стейкхолдери.

Цей етап закладає фундамент усього подальшого процесу. Без чіткого розуміння того, що саме ми намагаємося розв’язати, усі наступні зусилля можуть виявитися марними.

2. Structure (структурувати проблему)

Після формулювання проблеми необхідно ідентифікувати можливі причини її виникнення. Існують різні інструменти для структурування проблеми з метою аналізу. Цей етап передбачає:

• декомпозицію проблеми на складові;
• визначення потенційних причин;
• аналіз для з’ясування того, які саме причини діють у конкретній ситуації;
• збирання даних і доказів.

Структурування дає змогу перейти від загальних припущень до конкретного розуміння того, що насправді спричиняє проблему.

3. Solve (генерувати та тестувати рішення)

Це той етап, до якого люди природно тяжіють і який зазвичай подобається найбільше. Генерування рішень — процес захопливий. Класичний приклад — брейнштормінг, коли група людей збирається разом і обговорює ідеї щодо розв’язання проблеми.

Однак Фелпс застерігає: небезпека полягає в тому, що люди намагаються перескочити перші два етапи — формулювання та структурування — і відразу перейти до рішень. Корисно формулювати ідеї в модальності можливості: «ми могли б…», «одним із варіантів може бути…», що відкриває простір для експериментування.

Проблеми виникають тоді, коли рішення обговорюють за умов поверхового розуміння проблеми та її кореневих причин. Саме тому дисципліноване проходження перших двох етапів є настільки важливим.

Під час генерування рішень також часто з’являється самоцензура: люди стримуються від висловлення ідей, побоюючись, що їх визнають дивними, нереалістичними або надто дорогими.

Для відбору рішень варто застосовувати чіткі критерії:

• чи здійсненне це рішення в межах організації;
• чи буде воно бажаним для людей, яких стосується проблема;
• чи є воно фінансово привабливим із бізнес-перспективи.

4. Sell (продати рішення)

Останній етап часто недооцінюють, хоча він є критично важливим. Рідко трапляється так, що людина або команда, яка розробила рішення, має достатні повноваження й ресурси для його впровадження. Тому необхідно переконати інших підтримати ініціативу.

На цьому етапі важливо:

• чітко сформулювати проблему та її наслідки;
• пояснити логіку проведеного аналізу;
• переконливо представити обране рішення;
• показати, як було враховано різні перспективи;
• здобути підтримку ключових стейкхолдерів.

Коли застосовувати дизайн-мислення

Фелпс підкреслює, що метод чотирьох S найкраще працює в ситуаціях, коли існує теорія щодо можливих причин проблеми. Це типовий світ стратегічного консалтингу, де фахівці мають глибоке розуміння організаційних викликів і володіють аналітичними інструментами для визначення того, які саме причини є релевантними в конкретному випадку.

Однак є проблеми, щодо яких такої теорії немає, — це світ «невідомих невідомих» (unknown unknowns). У подібних ситуаціях надзвичайно корисним стає дизайн-мислення.

Дизайн-мислення пропонує починати з людей, які безпосередньо стикаються з проблемою:

• говорити з ними;
• спостерігати за їхньою поведінкою;
• занурюватися в їхній досвід;
• формувати розуміння причин проблеми з їхньої перспективи.

Замість того щоб іти з наперед сформованою теорією, дизайн-мислення дає змогу створити її на основі взаємодії з користувачами або клієнтами. Отримане розуміння причин проблеми надалі використовується на етапі генерування рішень.

Як демонструвати навички розв’язання проблем

У контексті добору персоналу вміння розв’язувати проблеми є однією з найбільш затребуваних компетенцій. За даними опитування Financial Times, роботодавці вважають ці навички критично важливими, але водночас визнають, що саме їх найважче знайти серед кандидатів.

Фелпс пропонує два ефективні способи продемонструвати такі здібності.

1. Докази успіху. Найпереконливіший аргумент — це конкретні приклади рішень, які ви розробили та впровадили. Чи можете ви показати результати, що справді розв’язали проблему?


2. Артикуляція методу. Чи здатні ви чітко пояснити, як саме підходите до розв’язання проблем? Чи маєте структурований метод, чи кожного разу «винаходите велосипед»? Чи є ваш підхід системним, а не випадковим?

Стратегічні консалтингові фірми, зокрема McKinsey, розробили спеціальні інструменти для оцінювання цих навичок. McKinsey Problem Solving Test та кейс-інтерв’ю спрямовані на перевірку того, наскільки кандидат володіє інструментами аналізу й дотримується логічного процесу.

Ключовий висновок: навіть якщо ви не проходите співбесіду в консалтинговій компанії, демонстрація вашого мислення, процесу та запитань, які ви ставите, є потужним способом показати здатність розв’язувати складні проблеми.

Ключові уроки

Ефективне розв’язання складних проблем потребує дисципліни, структури та готовності протистояти власним когнітивним упередженням. Основні уроки від Корі Фелпса такі:

• Сповільніться перед тим, як прискорюватися — природний імпульс негайно переходити до рішень є найбільшою перешкодою.


• Активуйте Систему 2 мислення — складні проблеми вимагають повільного, обдуманого й структурованого підходу.


• Визнавайте обмеженість власної перспективи — експертиза може бути не лише перевагою, а й пасткою.


• Обережно ставтеся до аналогій — успіх у минулому не гарантує успіху тепер.


• Дотримуйтеся структурованого методу — чотири етапи забезпечують повноту процесу.


• Інвестуйте час у формулювання та структурування — саме ці етапи є найкритичнішими.


• Обирайте відповідний підхід — аналітичний метод для відомих причин, дизайн-мислення — для «невідомих невідомих».

У світі, де складність організаційних проблем постійно зростає, а тиск на швидкість ухвалення рішень посилюється, системний і дисциплінований підхід до розв’язання проблем стає не просто конкурентною перевагою, а необхідною умовою виживання.