Гра в довгу: як компанії-центуріони будують стійкий успіх

Ерік Бекер має багаторічний досвід створення та розвитку компаній. Він тонко відчуває, чи має бізнес потенціал до зростання, чи приречений на занепад. Його нова книга «The Long Game: A Playbook of the World’s Most Enduring Companies» («Гра в довгу: плейбук для найстійкіших компаній світу») — це ретельно відібрана добірка компаній, які кинули виклик статистиці та успішно працюють уже понад століття.

В інтерв’ю для CEOWORLD Magazine Ерік Бекер пояснює ключові риси успішних і довговічних компаній та ділиться практичними порадами для CEO й бізнес-лідерів.

Сучасний бізнес обожнює історії про єдинорогів: швидко створити щось — і швидко вийти. Але у США налічується близько 33 млн бізнесів. За десять років 70% із них зникнуть, і лише пів відсотка доживе до сторічного ювілею.

У «The Long Game» я називаю цих довгожителів «центуріонами». Протягом 40 років я зустрічав багатьох із них, працюючи інвестором, членом рад директорів, CEO та ментором у понад 100 компаніях. Знайомство з такими лідерами відбувалося органічно, і водночас нові приклади знаходилися без особливих зусиль.

Ця книга стала природним продовженням мого вміння слухати й учитися з їхніх історій. Я хочу поділитися безцінними уроками, які вони передали мені. Усі ці компанії демонстрували виняткову стійкість у кризах: замість того щоб сподіватися на краще, вони діяли — часто ризикуючи всім.

Компанії-центуріони руйнують міф, що довголіття означає зашкарублість і спротив змінам. Найкращі з них постійно шукають способи інновацій та еволюції. І, що найважливіше, вони практикують управлінське піклування: ставлять у пріоритет відносини, культуру, сенс, цінності та міжпоколіннєвий вплив.

«The Long Game» — це фундамент того, як я веду бізнес у Cresset. Коли ми з Ейві Стайном (Avy Stein) заснували компанію у 2017 році, ми сказали першим десяти співробітникам: «Ми разом вирушаємо в подорож завдовжки 100 років». Паралельно ми запровадили широку програму співволодіння для працівників, щоб посилити відповідальність і результативність, закладаючи основу разом із першим поколінням команди.

Ми хотіли гарантувати, що наступне покоління співробітників обслуговуватиме наступне покоління клієнтів із тими самими базовими цінностями.

Які компанії з Вашого дослідження найбільше вирізняються інноваційними та пам’ятними підходами до глобальної конкурентоспроможності?

Усі вони випромінюють інноваційність, а їхні історії — по-справжньому незабутні. Одна компанія змогла прийняти темну сторінку своєї історії й вийти з неї переможцем; інша пережила раптову смерть засновника, що перевернула систему лідерства; ще одна була змушена практично за одну ніч радикально змінити продуктовий портфель.

Але дві історії особливо мене вразили.

Перша — Biltmore, маєток в Ешвіллі, штат Північна Кароліна, найбільший житловий будинок у США, відкритий Джорджем Вандербільтом у 1895 році як родинний притулок. Часто недооцінюють той факт, що родині доводилося безперервно інновувати, аби зберегти фінансову життєздатність маєтку. Справжній успіх прийшов значно пізніше.

Родина Вандербільтів була на межі втрати всього. У 1930 році дочка Вандербільта Корнелія та її чоловік Джон Сесіл відкрили маєток для публіки, щоб підтримати туризм під час Великої депресії. Спершу доходи були скромними, але саме це рішення зберегло палац і згодом перетворило його на туристичну мекку. Наступні покоління Сесілів постійно реінвестували в маєток, виступаючи хранителями землі, садів, тварин, будинку та унікальних артефактів. Ця філософія й досі лежить в основі місії компанії.

Друга історія — Barnes & Noble. Ще кілька років тому книжковий гігант перебував під потужним тиском Amazon і масово закривав магазини. Однак новий CEO Джеймс Даунт здійснив культурний розворот: повернув повноваження працівникам книгарень, дозволивши їм самостійно формувати асортимент і працювати як локальні книготорговці. Мета була проста — відродити радість читання й перетворити магазини на місце призначення, а не універсальний супермаркет. Ставка спрацювала: сьогодні Barnes & Noble знову відкриває нові магазини.

Урок очевидний: довговічні компанії не просто створюють цінність — вони дбають про свій бізнес. Вони сприймають себе як хранителів чогось більшого за себе, і саме це дозволяє їм адаптуватися, інновувати та залишатися актуальними на глобальній арені.

Які ключові характеристики притаманні успішним і довговічним компаніям?

Я заснував свій перший бізнес у 20 років і за 40 років був залучений до понад 100 компаній. Я також менторив молодих підприємців, які прагнуть створити власну спадщину, і консультував лідерів компаній-центуріонів — тих, хто зміг адаптуватися, вистояти та передати свою справу далі.

Усі вони стикалися з однією й тією ж істиною: бізнеси зазнають краху не через брак візії. Вони зазнають краху, бо не укріплені для майбутнього. А збереження й примноження добробуту між поколіннями — це зовсім інша гра. Усе зводиться до трьох принципів.

По-перше, вони розпізнають моменти істини та моменти довіри. Замість того щоб сподіватися, що серйозні кризи вирішаться самі собою, компанії-центуріони не бояться прийняти момент істини й діяти негайно. Вони здійснюють необхідні повороти та чітко розуміють, кому можна довіряти в такі періоди. Саме ці моменти можуть стати або найбільшим періодом зростання бізнесу, або його найбільшою загрозою.

Наприклад, у книзі ви прочитаєте про відомий іспанський бізнес із виробництва тортів, якому 115 років. Компанія зняла свою продукцію з полиць магазинів, коли скорочення витрат почало загрожувати її репутації серед клієнтів. Цей крок поставив бізнес на межу фінансового краху. Але, повернувшись до основ і реінвестувавши в початкову якість продукту, компанія відновила довіру — і ризик зрештою виправдався.

По-друге, вони дотримуються мислення, що руйнує міфи, приймаючи стійкість, адаптивність і візію. Бізнеси, які існують сотні років, часто вважають повільними або такими, що чинять опір змінам. Ніщо не може бути далі від істини. У «The Long Game» є приклад однієї з найстаріших страхових компаній країни, яка проаналізувала столітню мову опису своїх продуктів і виявила розрив у комунікації з клієнтами. Команда оновила формулювання відповідно до сучасної лексики. Це було складне завдання, але воно принесло значні дивіденди у вигляді схвалення клієнтів, зростання довіри та посилення особистого зв’язку з брендом.

По-третє, вони цінують і підкреслюють стюардство та етичну наступність. Такі власники ведуть свої компанії вперед і водночас забезпечують захисні механізми через ретельне планування наступництва. Добробут — це не лише про цифри; це про збереження сенсу, цінностей і впливу між поколіннями. Це про створення довгострокової цінності.

Які три ключові поради Ви дали б CEO, що читають це інтерв’ю?

1) Поставте собі запитання: «Що я терплю, хоча не повинен?»

Це була найпоширеніша відповідь на моє запитання: «Яке найкраще запитання ви коли-небудь ставили або яке вам ставили?» — серед 100 керівників, більшість із яких є чинними або колишніми CEO.

Коли я думаю про сотню компаній, з якими працював протягом кар’єри, розумію: з ними траплялося все, що тільки можна уявити — погане, некомпетентне або неетичне керівництво; хибні рішення; просто невезіння. Але організації з найсильнішою культурою відновлювалися, вистоювали й процвітали.

Вони дивилися проблемам у вічі й вносили необхідні зміни. Якщо щось не працює — це потрібно виправляти, зіштовхуючись із проблемою напряму. Це запитання має стосуватися вашої культури, вашого бізнесу й вашого життя.

2) Інвестуйте у відносини. Кожна компанія-центуріон, яку ми досліджували, підтвердила моє переконання: відносини — це все. Із працівниками, клієнтами, спільнотами та наступниками. У світі ШІ й автоматизації людська довіра залишається найціннішою валютою. Я пропоную спробувати знайти компанію з цієї книги, яка не приділяє часу побудові довготривалих і змістовних відносин.

3) Закладіть фундамент. Він має три ключові складові: ваші відносини, вашу репутацію та ваші стандарти. Навіть якщо — і коли — у житті чи бізнесі все повністю розвалюється, ви можете повернутися до цього фундаменту й відбудувати своє життя.

Я сам пройшов через це після втрати нашої доньки Кари. Мені довелося переосмислити, що таке успіх, і зрештою встановити для себе вищі стандарти. Саме в цьому процесі ви розумієте, на кого можете покластися.

Які напрями зростання Ви прогнозуєте для глобальної економіки?

Я вважаю, що наступні напрями зростання будуть пов’язані з інфраструктурою в енергетиці — як для задоволення зростаючого глобального попиту, так і, у США, для модернізації застарілої електромережі. Це створює величезні можливості — не лише для підвищення надійності, а й для побудови розумніших і стійкіших систем, здатних служити нам упродовж наступного століття.

Ми також побачимо колосальні інвестиції в дата-центри та в енергію, необхідну для живлення штучного інтелекту. Уже зараз ШІ трансформує біотехнології, дозволяючи дослідникам швидше проводити експерименти й отримувати глибші інсайти, що веде до проривів у терапії таких захворювань, як рак. І це лише початок.

ШІ стимулюватиме продуктивність у кожній галузі, допомагаючи бізнесам працювати ефективніше та відкривати інновації в охороні здоров’я, технологіях і не тільки.

Усе це вже зараз стимулює додаткові інвестиції в чисті та сталі енергетичні рішення для підтримки цифрового хребта економіки. А для зменшення екологічного впливу цих змін я очікую на відновлення фокусу на ядерній енергетиці як складовій довгострокового набору рішень.

Як Вам вдається поєднувати ролі засновника та співголови Cresset, автора книги, а також інші проєкти?

Робота над «The Long Game» органічно перетинається з призначенням і місією Cresset. У найкращому своєму прояві Cresset допомагає клієнтам повернути собі час і свободу — щоб запускати нові бізнеси, зростати як родинам і системно займатися філантропією. Так само мої тексти й дослідження мають на меті дати лідерам перевірену часом мудрість, яка дозволяє будувати компанії з довгим горизонтом життя та реальним внеском у суспільство.

В основі всього цього — принцип, якого мене навчила мама: «завжди вчитися». Саме допитливість стала паливом для багатьох найкращих речей у моєму житті — від того, як ми будували Cresset, до мого власного навчання й численних інтерв’ю з родинами та компаніями, що витримали випробування часом. Я намагався закласти це і своїм дітям ще змалку, допомагаючи їм зрозуміти: допитливість — це не просто риса характеру, а спосіб взаємодії зі світом.

Тому, по суті, напруги між моїми ролями засновника, співголови та автора не існує. Вони підсилюють одна одну — як елементи єдиної довгострокової стратегії. Усе це — частини однієї «довгої гри».