Тендайї Вікі: як нарощувати інноваційний імпульс без надзусиль

Робін Болтон (Robyn Bolton), консультантка з інноваційного зростання та засновниця MileZero, поговорила з Тендайї Вікі (Tendayi Viki) — автором «Pirates in the Navy» і одним із найглибших мислителів у сфері корпоративних інновацій.

Ця розмова не пішла за звичним сценарієм із фреймворками, KPI та метриками. Натомість вона вивела на поверхню дещо фундаментальніше: як невеликі перемоги, здобута довіра та емоційний інтелект непомітно, але системно запускають справжні зміни.

Якщо у вашій зоні відповідальности — інновації всередині великої організації або підтримка тих, хто ними займається, це інтерв’ю змусить переглянути уявлення про те, що насправді означає досягати результату.

Ідею про те, що все має починатися з великого вибуху. Що трансформація спрацьовує лише тоді, коли з першого дня має максимальну підтримку й публічність.

Але ж ми так не запускаємо нові продукти. Тут ми говоримо про ранніх адептів. Стів Бланк, наприклад, описує п’ять характеристик ранніх євангелістів: вони усвідомлюють, що мають проблему; їм важливо її розв’язати; вони активно шукають рішення; уже намагалися зробити це самостійно; і в них є бюджет. Саме з цього й народжується імпульс.

Натомість у корпораціях я часто бачу, як керівники намагаються запускати трансформації так, ніби це загальнокорпоративне оновлення програмного забезпечення. Колись я працював із людиною в Південній Африці, яку представили як нового керівника з інновацій на великій загальній зустрічі. Пізніше він сказав мені: «Я шкодую, що почав із такого гучного старту. Це викликало спротив — у мене ще не було жодного підтвердженого результату».

Замість того щоб боротися й проштовхувати зміни силоміць, я допомагаю лідерам нарощувати імпульс. Уявіть це як маховик. Спочатку — повільно, з правильними людьми й у правильних точках прикладання зусиль. Ви працюєте з лідерами — ранніми адептами, розповідаєте історії їхніх перемог, запрошуєте інших долучитися. І в певний момент ви вже нікого не переконуєте — рух починає жити власним життям.

Чи бачили Ви, як такий підхід реально працює?

Так, є кілька показових прикладів.

Клаудія Котчка (Claudia Kotchka) у P&G, коли починала, не ходила коридорами з проповідями про дизайн-мислення. Вона обрала проблемний бренд і застосувала інструменти саме там. Коли проєкт спрацював, увага з’явилася сама. Інші керівники почали звертатися по допомогу. Успіх продав ідею краще за будь-яку презентацію.

Є ще історія з Samsung, яка мене дуже зачепила. Команду трансформації запросили займатися «великою інновацією», але вони не почали з теорії. Вони сказали: «Давайте допоможемо топменеджерам розв’язати ті проблеми, з якими вони стикаються просто зараз». Не абстрактне бачення майбутнього, а конкретні операційні виклики. Вони здобули довіру, створюючи цінність, а не проводячи роудшоу.

Якщо ви не бачите ранніх адептів — зробіть крок назад. Розв’яжіть чиюсь реальну проблему. Люди завжди прихильні до тих, хто допомагає розв’язувати їхні власні болі.

Які якості чи установки Ви бачите в лідерів, яким добре вдається нарощувати імпульс?

Терпіння — критично важливе. Такі зміни потребують часу. І водночас потрібно правильно виставляти очікування тим, хто дав вам мандат: «На початку це виглядатиме не надто вражаюче — але процес іде».

І так, імпульс можна вимірювати. Не лише через метрики впровадження, а й через простіший індикатор: скільки людей приходять до вас самі, без тиску з вашого боку. Це і є справжня тяга. Вам не потрібно їх наздоганяти — вони зацікавлені, бо вже бачили перші результати.

Ще одна важлива риса — скромність. Потрібно поважати людей, які чинять спротив. Це не означає погоджуватися з ними, але означає намагатися їх зрозуміти. Можливо, їм потрібен соціальний доказ. Можливо, вони чекають «прикриття» від іншого лідера. Або просто не хочуть виділятися.

Це не робить їх неправими. Це робить їх людьми. Тож починайте з упевнених одиниць, а решту залучайте тоді, коли вони будуть готові.

Ви завжди так ставилися до спротиву?

Ні. Цього я навчився на власних помилках.

На початку кар’єри я проводив воркшоп у Pearson. Я буквально тиснув на одну з видавничих команд, пояснюючи, як цифрові технології їх знищать, і вони активно заперечували. Розмова була складною, і я був упевнений, що маю рацію, а вони — ні.

Після сесії один із керівників відвів мене вбік і сказав: «Я не заперечую того, що ти говорив. Думаю, ти маєш рацію. Але мені не сподобалося, як ти змусив нас почуватися».

І це був переломний момент. Вони опиралися не змісту — вони реагували на форму. Я змусив їх відчути себе дурнями, навіть якщо не мав такого наміру. І єдиною реакцією став захист.

Мені знадобилися роки, щоб по-справжньому засвоїти цей урок. Але тепер я завжди пам’ятаю: якщо люди чинять спротив, перевірте емоційний тон ще до того, як перевіряти аргументи.

Що б Ви хотіли сказати корпоративним лідерам, які намагаються просувати інновації?

Розслабтеся.

Серйозно. У корпоративних трансформаціях занадто багато надзусиль. Усі ці погоні, трекінг, нагадування, фоллоу-апи: «Вони відповіли на лист? Ти їм подзвонив?» Постійний тиск — проштовхнути, довести, проконтролювати.

Мені це нагадує подкаст Малкольма Ґладвелла Relax and Win про спринтерів університету Сан-Хосе. Їхній тренер учив: щоб бігти найшвидше, потрібно залишатися розслабленим. Коли ти напружуєшся — ти сповільнюєшся.

З інноваціями те саме. Не форсуйте. Нарощуйте імпульс. Дайте їм розвинутися. І просто довіртеся процесу, коли його запущено.