Що потрібно для досягнення та підтримки організаційного зростання

Дослідження McKinsey засвідчило: хоча багато керівників вважають, що сформували у своїх організаціях продуктивне мислення щодо зростання, ці установки й амбіції далеко не завжди перетворюються на поведінку та дії, необхідні для досягнення growth-цілей.

Старші партнери McKinsey Джилл Цукер (Jill Zucker) та Ґреґ Келлі (Greg Kelly) розповіли про те, як провідні організації переводять намір зростати у стабільні результати. Частково це означає робити чіткі ставки, свідомо розподіляти ресурси та зберігати відданість курсу навіть у періоди невизначеності.

Формування мислення зростання

Сьогодні зростання — це своєрідний святий Грааль для кожної компанії. Але чому їм так рідко вдається перетворити мислення зростання на стабільну практику?

Джилл Цукер: Кілька років тому ми вирішили дослідити, що саме визначає компанії, які стабільно зростають у довгостроковій перспективі — тобто демонструють прибутковий ріст і прибутковість для акціонерів вищу за конкурентів, зокрема приватні компанії, які показують подібні результати.

Ми виявили, що одним із головних чинників сталого зростання є мислення CEO. Лідери мають свідомо обирати зростання та приймати послідовні рішення на підтримку цієї мети.

Оскільки економічні умови стали менш стабільними, ми також побачили, що керівникам потрібна сміливість, щоб продовжувати робити цей вибір у складні моменти. У нашій останній роботі ми досліджували, як компанії переводять мислення зростання — бажання зростати та сміливість зростати — у реальні дії.

Розрив вражає. 72% керівників кажуть, що прокидаються з бажанням керувати компанією, яка зростає. Але коли тих самих керівників запитують, чи мають вони правильну команду та чи виділили ресурси для підтримки інвестицій у зростання, лише 22% відповідають ствердно.

Саме цей розрив допомагає пояснити, чому лише одна компанія з восьми — або одна з десяти, залежно від методології, — здатна стабільно забезпечувати прибутковий ріст протягом тривалого часу.

Розрив у виконанні

Дослідження вказує на п’ять ключових установок, важливих для розвитку компанії: пріоритезацію зростання, сміливі дії, клієнтоцентричність, залучення й розвиток талантів та дисципліноване виконання. Яку з них керівникам і організаціям найважче реалізувати — і чому?

Джилл Цукер: Думаю, у багатьох сенсах найскладніше — це саме виконання. Більшість компаній слухають своїх клієнтів, проводять опитування, оцінюють задоволеність клієнтів. Але при цьому часто не мають якісного механізму зворотного зв’язку, який дозволяв би перетворювати ці інсайти на нові ініціативи та бізнес-розвиток.

Виконання потребує даних і жорсткого відстеження, а доступ до частини таких даних отримати непросто. Але я люблю повторювати: ініціативи зі скорочення витрат — а це зовсім не те саме — зазвичай управляються дуже дисципліновано. Є відданість роботі та відданість організації.

Крім того, існує величезний тиск щодо результатів, тому компанії створюють системи контролю: що відбувається щотижня, щомісяця, щокварталу для досягнення цілей? Більшість компаній не застосовують таку ж дисципліну до зростання, хоча могли б і мали б це робити.

Чому так відбувається? Не завжди зрозуміло, звідки саме прийде новий імпульс для розвитку. Можна мати набір ініціатив, але значно складніше сказати: «Оця дасть десять, ця — п’ятнадцять, а ця — лише два».

Натомість існує переконання, що весь портфель ініціатив у сукупності забезпечить результат. Дані тут часто більш орієнтовані на майбутнє. Якщо подумати про продажі клієнтам: чи були в нас розмови з клієнтами? Чи перейшли ми до контрактування? На якому етапі воронки перебуває угода?

Не кожна компанія має дані на всіх етапах цієї воронки. Ми запускаємо нові продукти в бета-режимі. Одні працюють, інші — ні. Це вимагає готовності до невдач і сміливості. Тому виконання і створення навколо нього реальних систем із тією ж дисципліною, яку застосовують до витрат, є важливою частиною всієї картини.

Ґреґ Келлі: Ми бачимо, що лише 22% керівників, з якими ми працюємо, справді приділяють значний час довгостроковим growth-ініціативам. Це і демонструє той розрив, про який йдеться, а значна його частина пов’язана з відсутністю системного підходу.

Одна CEO, з якою ми працювали, мала дуже сильну дисципліну щодо витрат і задумалася, чи можна поширити цей самий підхід на зростання. Вона спробувала застосувати його до різних типів — розвиток основного бізнесу (core growth), розширення в суміжних сферах (growth in adjacencies) та розвиток через нові проривні бізнеси (growth in new breakout businesses).

І вона побачила, що той самий рівень дисципліни, який застосовується до витрат, можна застосувати і до зростання. Просто для нього потрібно більше ініціатив, ніж для скорочення витрат, тому що результати там менш передбачувані. Але на growth-напрямі потрібно більше ставок, щоб забезпечити очікувану віддачу. І ця сама дисципліна працює. На жаль, сьогодні небагато компаній мають її в себе.

Джилл Цукер: Потрібно робити серію ставок, які важко просто взяти й скасувати. Вони вимагають справжньої сміливості та відданості. Звісно, їх можна зупинити, але компанії не реалізують їх непомітно. І, як сказав Ґреґ, вони охоплюють кілька напрямів: те, що ви робите у своєму основному бізнесі, у суміжних напрямах — на одну «смугу» від поточного потоку створення цінності — а також справжні проривні можливості: речі, які сьогодні здаються далекими, але через п’ять років можуть створити у підсумку значну цінність.

Портфельний підхід до зростання

Ми часто чуємо про необхідність діяти сміливо, робити великі ставки та продовжувати рух до зростання навіть під час спадів. Уявляю, наскільки це складно. Чому так важко зберігати сміливість під час економічного спаду?

Ґреґ Келлі: Дуже легко дозволити терміновому витіснити важливе. Ми бачимо це постійно. У нашому останньому дослідженні лише 30% керівників реально збільшують ресурси для growth-ініціатив у періоди невизначеності.

Якщо згадати складні періоди останніх років — COVID-19 чи нещодавні тарифні труднощі — дуже легко дозволити цим питанням повністю поглинути час і увагу менеджменту, замість того щоб концентруватися на драйверах довгострокового розвитку, які матимуть найбільше значення в перспективі.

Втім, є й цікаві приклади компаній, які діяли інакше. Один із них — Corning. CEO компанії поставив амбітну ціль — забезпечити понад 3 млрд доларів нових щорічних продажів через прискорення інновацій, зокрема завдяки генеративному ШІ. Компанія досягла сильних результатів — доходи зросли на 8%. Це показує, як переконаність і відповідальність можуть знову запустити зростання.

Використання даних та ШІ у прийнятті рішень

Про клієнтоцентричність говорять дуже багато, і ми знаємо, що фокус на клієнті забезпечує швидше зростання та вищу прибутковість. Які ще дані на підтвердження цього з’явились в останніх дослідженнях — і де компанії найчастіше припускаються помилок?

Джилл Цукер: Майже кожна компанія збирає певні дані від клієнтів. Усі ми бачили це у своїй поштовій скриньці: після покупки приходить опитування — «Чи сподобався вам досвід?» У B2B-контексті зворотний зв’язок постійно надходить через команду продажів.

CEO також пишаються тим, що бувають «у полі» — спілкуються з клієнтами особисто. За нашими даними, 63% компаній збирають клієнтські дані. Тобто інформація є.

Але лише 15% тих самих керівників, які кажуть «я спілкуюся з клієнтами, ми збираємо дані», також зазначають, що використовують ці дані для прийняття рішень щодо зростання. Це реально дивує.

Ми завжди говоримо: слухайте клієнтів, створюйте потрібні їм продукти, будьте там, де вони. І все ж, попри наявність цих даних і постійну появу нових способів їх збору та аналізу, компанії не використовують їх системно для чогось значущого.

Завдяки генеративному ШІ та новим аналітичним інструментам ми знаємо про взаємодію клієнтів з компаніями більше, ніж будь-коли, — особливо в цифрових каналах. Але самого інсайту недостатньо. Потрібно діяти.

Компанії, які роблять і те, і інше — формують інсайти і перетворюють їх на дії, — отримують реальні результати у вигляді зростання і підвищення ринкових показників. Справжня залученість дає результат. А під «справжньою» я маю на увазі і аналіз, і дії на його основі. Для компаній це повинно бути простим кроком — з’єднати ці дві точки.

Якщо говорити про те, як компаніям краще впоратися з цим завданням, — яку роль тут може відіграти GenAI або інші нові технології? Яку пораду можна дати компаніям, які хочуть краще структурувати роботу з даними і реально їх використовувати?

Ґреґ Келлі: Ми спостерігаємо колосальне прискорення. Якщо подивитися лише на минулий рік — прогрес, якого досягли клієнти у впровадженні ШІ і GenAI, вражає. Те, що раще було лише обіцянкою, стає реальністю.

Один із прикладів компанії, яка давно рухається в цьому напрямку, — Sephora. Їхня інтеграція клієнтського досвіду в офлайн- і онлайн-форматах справді вражає. Компанія розробила низку ШІ-інструментів для підтримки програми лояльності Beauty Insider.

Інструменти Color IQ, Skin IQ та Smart Skin Scan реально допомагають покупцям. Краса — дуже персональна сфера, тому рішення, адаптовані під конкретну людину, мають справжню цінність. Sephora зуміла персоналізувати досвід — і в магазині, і вдома — через інтегровану екосистему лояльності. Це характерний приклад компанії, яка залишається на передовій технологій і використовує ШІ для досягнення кращих результатів і зростання.

Джилл Цукер: Я б хотіла додати ще один аспект — і підхопити думку про команду. Адже багато свого часу я присвячую сфері управління активами, і мені дуже близька ідея кращого майбутнього — фінансової захищеності людей на пенсії, як в США, так і в усьому світі.

Завдяки цифровим агентам і агентному ШІ фінансові консультанти тепер можуть телефонувати клієнтам зі значно більш доречними порадами і набагато частіше. Так, цифрові клієнти є і будуть — але я говорю про тих, хто працює з живим консультантом.

Консультант більше не змушений витрачати час на зміну адреси чи інші рутинні операції. У результаті він може присвячувати набагато більше часу реальним порадам — слухати потреби, давати цілісні рекомендації щодо підтримки клієнта і його родини.

До того ж консультанти отримують значно більше корисного від колег. У великих компаніях з управління активами тисячі консультантів, і раніше обмінюватися досвідом між ними було складно. Тепер це стало набагато простішим, і я бачу, як багато таких компаній опиняються на передньому краї цих змін.

Як зберегти довгострокові результати

Ми знаємо, що зростання потребує командної роботи. При цьому майже 70% керівників визнають суттєві прогалини в талантах у своїх організаціях. Що потрібно, щоб сформувати й утримати команду, яка дійсно налаштована на розвиток? Які компоненти варто враховувати?

Ґреґ Келлі: Багато чого визначають виклик і зона розвитку. Зазвичай мова йде про напрями, які на момент їх визначення ще тільки зароджуються. Тому потрібна справжня мужність — взяти керівника з високими результатами зі стабільного, але менш перспективного напряму і направити його туди, де є потенціал для розвитку.

Це вимагає від такого керівника справжнього підприємницького духу, ставить перед ним нові виклики та змушує виходити за межі звичного. Компанії, які практикують такий підхід, як правило, роблять це дедалі частіше — бо отримують результат. Адже для того, щоб ці співробітники досягли успіху, дійсно потрібно надавати їм такі нові можливості.

На жаль, ті, хто цього не робить, зазвичай потрапляють у замкнене коло: немає зростання — немає впевненості — немає випередження ринку. А лідери з результатами формують зворотний, позитивний цикл: кращі фахівці йдуть на нові напрями, роблять їх успішними — і потім беруться за ще масштабніші завдання.

Джилл Цукер: Хочу додати думку про команду — і саме тут ключовий момент: перемагати і програвати, або коригувати курс, потрібно разом.

Якщо в організації практикують виклики, про які говорив Ґреґ, але коли щось не виходить — а ініціативи зростання іноді не спрацьовують — виганяють керівника разом з ініціативою, жоден сильний фахівець ніколи не погодиться ризикувати.

Тому потрібно мислити командою. Як спільно підтримати людину, яка зробила все правильно, але ініціатива просто виявилася не тією, або не в той час? Перестановка кадрів — чудова практика, і найкращі таланти мають отримувати найкращі нові можливості. Але їх також потрібно захищати від наслідків невдачі. Інакше у найкращих фахівців просто не буде причини ризикувати.

Якщо говорити про це конкретно і практично — що роблять компанії, щоб вибудовувати команди, які не бояться впроваджувати інновації та пробувати щось нове?

Джилл Цукер: На мою думку, це яскравий приклад того, як керівництво та CEO задають тон у компанії. Якщо у вашій організації прийнято сигналізувати про проблеми, коли справи йдуть не так, як треба, та звертатися за порадою до колег та інших членів керівної команди, ви зможете вирішувати питання спільно.

Якщо ж в організації все завжди «зелено і зелено», а потім раптово все «палає червоним» — це серйозна проблема. Сигнали про необхідність коригування курсу є завжди. І якщо висловити їх — значить наражатися на дисциплінарні наслідки, організація в небезпеці.

Якщо ж це сприймається як «давайте вирішимо разом — чи потрібні додаткові ресурси, таланти або зміна напрямку» — результат буде кращим. Але це залежить від тону CEO: відкритість до такої розмови з командою, а не покарання за тривожний сигнал.

Ґреґ Келлі: Тут важливий баланс між фокусом і оновленням. Що я маю на увазі? Зазвичай у найрезультативныших компаній є надихаюча адженда розвитку у вигляді загальної візії та мети. До неї додається набір ініціатив і фокус на кілька років. Але часи змінюються, потреби змінюються — тому в компаній-лідерів відбувається оновлення: не зупинятися на досягнутому.

Як правило, через три-чотири-п’ять років після успішного циклу зростання ми бачимо, як лідери оновлюють адженду: переосмислюють візію, мету і пріоритети — і залучають нових людей для реалізації нових амбітних ініціатив.

Ви згадували, що тон задається CEO. Зростання вимагає тривалих зусиль — воно не відбувається миттєво. Як лідерам підтримувати власну енергію на довгій дистанції? Що вони роблять особисто, щоб стимулювати зростання?

Джилл Цукер: По-перше, важливий ритм — регулярні моменти для рефлексії і відновлення. Які точки в календарі заздалегідь відведені для того, щоб зупинитися і переконатися, що рухаєшся в правильному напрямку? Яким буде шлях навчання для вас особисто і для команди? Як залишатися в контексті найновіших ідей? Які поїздки до технологічних інноваторів заплановані? Що ви побачите в різних куточках світу і що зможете принести у свою організацію?

Важливо встановити чіткий ритм, а не покладатися на випадок — що хтось запросив на конференцію або зустріч за обідом. Це має бути свідомим рішенням у календарі.

Багато організацій, які мені відомі, виділяють, наприклад, лютий як «місяць зростання». На початку року вони цілеспрямовано вивчають зовнішній досвід — і використовують лютневу стратегічну зустріч ради директорів для цього.

Конкретний місяць може бути будь-яким. Але одна компанія, яку я маю на увазі, робить це стабільно — щоразу привозить свіжі, передові ідеї для команди топменеджерів, а потім виносить їх на обговорення з радою.

По-друге, зростання, як і більшість речей, потребує переоцінки (re-underwriting). З огляду на мінливість світу ідея, яка виглядала правильною три роки тому, на момент реалізації може бути актуальною лише на 80%.

Тоді потрібно переглянути умови й зрозуміти, що спрацює, а що ні. Поширена помилка — «Три роки тому ми домовились щодо цього великого технологічного проєкту, тому рухаємося вперед» — з ігноруванням того, що змінилося зовні.

Коли пропонують переглянути умови, іноді чують у відповідь: «Навіщо? Ми вже домовились». Але за 36 місяців ми знаємо набагато більше — і важливо мати механізм зворотного зв’язку, який це враховує.

Яким повинен бути підхід керівників до стратегії зростання в 2026 році?

Джилл Цукер: Компаніям у 2026-му слід залишатися на передньому краї можливостей. Потрібно переналаштовувати свої організації, щоб бути готовими скористатися усіма інноваціями, які є в наявності.

Штучний інтелект — безумовно, один із ключових елементів. Використання цифрових можливостей і агентних систем також критично важливе. Але не менш важливо підготувати саму організацію — об’єднати компетенції, щоб абсорбувати всі ці зміни. Це буде важливою частиною шляху у 2026-му і далі.

Ґреґ Келлі: Один із викликів, які ми поставили перед своїми лідерами, — бути growth-агентами. У цьому закладений подвійний сенс. З людської точки зору — бути рушіями зростання. Але також допомагати клієнтам створювати агентів для систематичнішого стимулювання зростання — з використанням потужності ШІ і GenAI.

Цього року ми справді побачимо, як агентні можливості розгорнуться у масштабі. Ми вже бачили достатньо перспективних результатів по всіх векторах зростання — в основному бізнесі, в суміжних і нових напрямах — щоб розуміти: потенціал для додаткового зростання величезний.

У конкретних областях вже відчутні реальні здобутки — генерація лідів, зниження відтоку клієнтів, допомога у формулюванні повідомлень, утриманні ключових аргументів, відпрацюванні заперечень клієнтів. Покращений коучинг завдяки ШІ і GenAI реально допомагає клієнтам досягати кращих результатів. Тому цього року ми розраховуємо, що компанії повною мірою скористаються наведеними можливостями для непропорційного зростання.