Менеджмент.com.ua - главная страница Мастер-класс Радислава Гандапаса по личной эффективности «Профессиональный и личный успех: скрипты и алгоритмы»
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


Интеграция целей компании с бюджетированием

Раздел: Управление финансами
Автор(ы): Игoрь Немиpoвcкий, бизнес-тренер
Источник: Elitarium.ru
размещено: 19.02.2013
обращений: 19216
отзывов: 1

Как инструмент планирования бюджет позволяет менеджерам предвидеть возможные проблемы развития компании или бизнеса и найти пути их решения. Данные тенденции следует прогнозировать в различных сценариях развития: оптимистичном, пессимистичном и наиболее вероятном. Бюджеты не предотвращают появления непредвиденных ситуаций в будущем, но бюджетирование позволяет подготовиться к их решению.
Интеграция целей компании с бюджетированием
Иллюстрация: Shutterstock
Бюджетирование является производной от задач и целей компании. Поэтому обеспечение связи целей компании с финансовым планированием и бюджетированием является важной задачей в процессе постановки бюджетного управления в компании. Цели бюджетирования в конкретной компании могут быть определены только после постановки целей компании и определения руководством направления движения компании в своем бизнесе. В тоже время знание направления движения компании трудно себе представить без постановки ее целей. Наконец, для того чтобы уяснить, каким путем необходимо двигаться для достижения поставленных целей, надо определить стратегию.

Для ясного представления целей деятельности компании необходимо определить перспективу ее дальнейшего развития. Так как основной закон бизнеса гласит, что бизнес создается для удовлетворения потребностей его владельцев (акционеров), именно потребности владельцев определяют направление развития компании (бизнеса).

Часто считают, что стратегическая цель владельцев состоит исключительно в получении прибыли, но это утверждение слишком прямолинейно и справедливо далеко не всегда. Так, основные цели создания (приобретения) компании владельцами могут быть сформулированы самым разным образом — некоторые реальные примеры приведены в табл. 1.

Таблица 1. Возможные варианты целей создания компании

Назначение компании с точки зрения владельцев Стратегические цели деятельности компании
Компания как инвестиционный проект Повышение прибыльности или возвратности инвестиций (ROI)
Компания — актив для перепродажи Повышение ее рыночной стоимости с целью продажи
Компания — единственный источник дохода для владельца Сбалансированный рост, получение прибыли, свободный денежный поток
Компания — производитель в рамках холдинга Производство, необходимое для построения производственной цепочки холдинга

Каждый из указанных вариантов назначения создания компании определяет различную финансовую стратегию и финансовые цели, которые будут находить свое отражение в характере бюджетирования. Без учета миссии и стратегии бюджетное управление теряет точку опоры, так как привязка к реальной хозяйственной деятельности остается, а привязка к будущему исчезает.

Поэтому при постановке бюджетирования важно понимать не только общее назначение финансового планирования в компании с точки зрения принятия управленческих решений, но также и то, какие задачи бюджетирования должны решаться в рамках данной конкретной организации. В первую очередь речь идет о главных целях компании, поэтому при постановке бюджетирования необходимо:

  • сформулировать главные финансовые и нефинансовые цели компании;
  • определить задачи, направленные на достижение главных целей компании, которые могут быть решены с помощью бюджетирования;
  • выявить те показатели, с помощью которых можно будет контролировать достижение этих целей.

Примерами финансовых целей компании могут быть:

  • рост прибыли;
  • увеличение денежного потока;
  • повышение рентабельности продукции;
  • лидерство в отрасли в продажах на одного сотрудника;
  • повышение рентабельности собственного капитала.

При постановке стратегических планов и целей компании необходимо определить и четко сформулировать следующее:

  • целевую картину (миссию компании);
  • целевые показатели ее достижения (доля рынка, ROI);
  • выбранные стратегии (пути достижения целей);
  • мероприятия, направленные на реализацию стратегии;
  • принятые предпосылки (предположения о поведении клиентов, конкурентов и т.д.).

Все эти показатели и цели можно собрать в общую таблицу, после чего рассчитать необходимые ресурсы компании, отразив их в бюджетах.

Далее для различных целей компании необходимо будет определить цели бюджетирования, которые будут отличаться в зависимости от выбранных целей компании. Так, если главной целью компании определено создание быстрорастущего бизнеса, то это будет означать быстрое увеличение объема продаж, составляющее, как правило, рост более чем на 30-40% в год, при неизменных (сопоставимых) ценах и ассортименте.

Если целью развития компании является быстрый рост ее стоимости, то в этом случае речь может идти об увеличении акционерного капитала более чем на 100% в год.

Из сказанного можно сделать вывод, что в первом случае одной из основных задач бюджетирования будет контроль за дебиторской задолженностью, тогда как во втором — пристальное внимание и управление ликвидностью.

Постановка целей компании не должна ограничиваться только показателями прибыли. Требуется найти компромисс между ростом компании, уровнем развития и прибылью. Так, при постановке цели увеличения доли рынка компании следует ожидать, что придется пожертвовать ее рентабельностью.

Отправной точкой бюджетирования являются финансовые цели компании, которые должны найти отражение в цифрах как при составлении бюджета, так и при оценке его исполнения. При постановке финансовых целей компании как один из способов их определения может использоваться инвестиционный цикл, в котором находится предприятие. Инвестиционный цикл охватывает период времени, в течение которого бизнес проходит следующие стадии:

  1. Стадия вложения средств, связанная с ускоренным развитием компании. Данная стадия может повторяться неоднократно, в том числе при значительном инвестировании средств с перспективой дальнейшего развития.

  2. Выход на точку безубыточности, когда доходы покрывают текущие расходы.

  3. Стадия самофинансирования, на которой предприятие способно развиваться за счет собственных источников.

  4. Стадия генерирования свободного денежного потока, когда часть денежных средств может регулярно изыматься из оборота.

Для каждой стадии инвестиционного цикла определяется своя финансовая цель. В случае прохождения компанией стадии вложения средств, в качестве финансовой цели может использоваться показатель экономической добавленной стоимости — EVA. Основной смысл этого показателя — создание стоимости для инвестора, когда операционный доход превышает стоимость задействованного капитала.

На стадии безубыточности в виде финансовой цели может выступать показатель чистой приведенной стоимостиNPV.

На стадии самофинансирования может использоваться показатель отдачи на инвестированный капиталROI, позволяющий оптимизировать инвестиционный портфель компании.

Наконец, на стадии выхода на генерирование свободного денежного потока в качестве финансовой цели можно использовать само значение свободного денежного потокаFCF.

Основная идея постановки финансовой цели компании состоит в отборе показателей, позволяющих максимизировать стоимость компании.

Для различных вариантов целей деятельности компании бюджетирование будет включать свой набор решаемых задач. В том случае, когда целью компании будет принята максимальная рентабельность, задача текущего бюджетирования будет состоять в выборе такого сценария развития компании, который обеспечит максимизацию рентабельности без потери внешних преимуществ компании.

Задачей бюджетирования в случае выбора компанией такой цели, как увеличение (удержание) своей доли рынка, будет определение финансового результата деятельности компании. В подобном случае очень важно подготовить несколько вариантов бюджетов при различных ценовых условиях на продукцию, а затем по каждому сценарию просчитать ожидаемую прибыль компании. Выбрав оптимальный сценарий, следует разработать соответствующую стратегию захвата рыночной доли.

Таким образом, компания составляет несколько сценариев деятельности, оцифровывая эти результаты в бюджетах, и останавливается на той его версии, которая позволяет получать максимальный эффект от деятельности.

Как инструмент планирования бюджет позволяет менеджерам предвидеть возможные проблемы развития компании или бизнеса и найти пути их решения. Менеджерам необходимо спрогнозировать модель развития рыночной ситуации на период бюджетирования. На основании данного прогноза можно будет оценить влияние изменения этой ситуации относительно тенденции финансово-экономических показателей деятельности компании. Данные тенденции необходимо прогнозировать в различных сценариях развития — оптимистичном, пессимистичном и наиболее вероятном.

Естественно, бюджеты не предотвращают появления непредвиденных ситуаций в будущем, но бюджетирование позволяет в какой-то степени подготовиться к их решению. Например, существенное снижение цен на продукцию на рынке позволяет с уверенностью прогнозировать изменение структуры распространения продукции — в связи с экономической нецелесообразностью существования посреднического звена в цепи распространения. В этих условиях либо посредники укрупнятся и будут зарабатывать существенно меньше, либо схема продаж будет изменена на прямые продажи. Рассуждая таким образом, можно осуществить упреждающие меры, позволяющие избрать для компании какие-то альтернативные пути развития деятельности.

При составлении бюджетов для прогнозирования используют различные сценарии развития событий: пессимистичный, оптимистичный и вероятностный, которые, однако, рассматриваются только с целью прогноза. Сценарий же бюджета всегда утверждается один. Вероятностное развитие событий необходимо только для целей прогнозирования, но не для установки планов. Хотя бюджеты описывают будущее компании с достаточно высокой точностью, давать точные оценки достаточно сложно. Поэтому бюджетирование здесь основывается на опыте менеджеров и анализе окружающей среды, внутренних и внешних факторах деятельности компании.

В рамках осуществления бюджетирования компания должна проводить согласование и утверждение ее плановых показателей на бюджетный период. Данные плановые показатели определяются исходя из финансово-экономических целей организации. На основании расчетов параметров деятельности устанавливаются нормативные показатели для включения их в бюджеты. На их основе готовятся проекты бюджетов компании.

Бюджетирование как механизм финансового контроля результативности деятельности определяет сферу ответственности менеджеров, соотнося ее с конкретными элементами бюджета. Финансовый контроль и оценка результативности в данном случае осуществляется с помощью план-факторного анализа, т.е. сравнения фактически достигнутых результатов с бюджетными. В данном случае имеет смысл связать мотивацию менеджеров с уровнем результативности их деятельности.

Как механизм финансового контроля, бюджеты закрепляют финансовые полномочия участников, определяют финансовую структуру (ЦФО) компании и описывают показатели для оценки деятельности подразделений. Средством мотивации бюджет выступает в силу того, что схема мотивации связана с достижением целей компании, показатели деятельности по которым четко установлены и закреплены в бюджетах. Следовательно, к достижению таких целей прикладывается гораздо больше усилий, нежели при выполнении работы, не имеющей четко выраженной цели.

Функция бюджетирования как средства координации очень важна. Координация деятельности подразделений и структур в компании позволяет не нарушать ритмичность их деятельности. Так, если отдел закупок товара не будет координировать закупки товара с его продажами, осуществляемыми отделом продаж, то вывод очевиден: это может привести к сбоям деятельности компании и разладу, который в конечном счете приведет к ухудшению финансового результата и даже потере ликвидности компании, что может иметь еще более плачевные результаты.

Одной из задач бюджетирования является функция синхронизации целей, обеспечивающая такие действия подразделений компании, которые соответствовали бы целям всей компании.

Немаловажную роль играет и такая цель бюджетирования, как формирование финансовой осведомленности сотрудников компании — она обеспечивает осведомленность сотрудников о финансовых последствиях их действий. В противном случае, не имея полной информации, они могут даже не задумываться о поиске альтернативных вариантов решения задач, которые могли бы быть более эффективными с финансовой точки зрения. Формирование финансовой осведомленности сотрудников позволяет избегать необоснованного использования ограниченных ресурсов компании без должного контроля.

Об авторе:

    Игoрь Бopиcoвич Немиpoвcкий, генеральный директор и управляющий партнер консалтинговой компании «Лoголeкc», бизнес-тренер.


РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Бюджетирование с шаблонами бюджетов и финансовой моделью НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Как управлять компанией с помощью бюджетов? Получите финансовую модель прогнозирования для постановки целей компании и сотрудникам на семинаре «Бюджетирование с шаблонами бюджетов и финансовой моделью».

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
Метод Питера Линча. Стратегия и тактика индивидуального инвестораМетод Питера Линча. Стратегия и тактика индивидуального инвестора
Искусство слияний и поглощений. Четыре ключевых решения, от которых зависит успех сделкиИскусство слияний и поглощений. Четыре ключевых решения, от которых зависит успех сделки
Финансовый АрмагеддонФинансовый Армагеддон
Международные стандарты финансовой отчетности: от теории к практикеМеждународные стандарты финансовой отчетности: от теории к практике
Все об акциях. Легкий способ начать свой путьВсе об акциях. Легкий способ начать свой путь

Отзывы

Володимир, v.getmansky@garant-auto.ua
Стисла, файна стаття, проте дозволю собі звернути увагу на наступне: "различные сценарии развития событий: пессимистичный, оптимистичный и вероятностный" - очевидно усі типи сценаріїв будуть ймовірнісними, причому кількісні (вартісні) результати їх реалізації можна виміряти (чесно кажучи на практиці не зустрічав) методами групи Монте-Карло.
По-друге,"Сценарий же бюджета всегда утверждается один" - не зовсім вірно. оскільки при встановлені допустимої фінансової/операційної гнучкості підприємства, бюджет може мати "плаваючі пункти" для адаптації до економічних змін. На практиці я використовую базовий бюджет з подальшими його варіаціями, внаслідок ймовірності (у більшості випадків мат очікуванням (відома факторна модель діяльності підприємства), проте деколи експертно) реалізації певного сценарію. Це дозволяє підвищити так звану адаптивну (динамічну) ефективність діяльності підприємства.
2013-02-22 13:32:36
Ответить


Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)