Менеджмент.com.ua - главная страница Мастер-класс Радислава Гандапаса по личной эффективности «Профессиональный и личный успех: скрипты и алгоритмы»
На главную
Сделать закладку
Карта сайта
Расширенный поиск
Обратная связь
Проекти MCUa
Рассылка обновлений портала


Продавцы грез, или Демонстраторы силы?

Раздел: Стратегия
Автор(ы): Олег Афанасьев, журнал "Комп&ньоН" (№5-6, 2013)
размещено: 30.05.2014
обращений: 5065
отзывов: 0

Советская эпоха безвозвратно ушла в прошлое. Но в людях она остается жить образом мышления, свойственным «причесанным» гражданам социализма. Как говорится по схожему поводу, девочку из села вывести можно, село из девочки нельзя.
Продавцы грез, или Демонстраторы силы? Какое «село» в менеджменте мы получили в наследство? Очень эффективную систему управления людьми в условиях командно-административной экономики. Она разрабатывалась научно-исследовательскими институтами и называлась «советская наука управления», хотя основана была на переработке достижений западной науки управления. Все это передавалось в виде догм в высших партийных и государственных школах управления, которые должны были замещать в закрытом социуме западные MBA и их систему подготовки чиновников.

С упразднением СССР прекратили свое существование и централизованные институты, воспроизводившие командный состав управленцев. Дефицит управляющих в бизнес-структурах стал восполняться за счет экспатов. Но это смогли себе позволить только очень крупные бизнес-структуры, потому что они дорого стоят.

Новые отечественные «капитаны» экономики оказались оторванными от мировых тенденций развития менеджмента. Некоторые из них, подружившиеся с английским языком, ринулись в престижные западные бизнес-школы и университеты. Основная же масса управленцев в нарождающихся бизнесах осталась без надлежащей подготовки и переподготовки. Появилась рыночная ниша сравнительно дешевого бизнес-образования — бизнес-тренинги, которой и воспользовались представители малого и среднего бизнесов. Но знания и культура — вещи разные.

«Красный» менеджмент всем надоел

Он пропитал все поры постсоветского пространства. Неуважение к сотрудникам, авторитарный стиль управления выхолащивают людей и заставляют их мигрировать из одной компании в другую в поисках лучшей доли. Мы получили это наследство от предыдущих поколений руководителей и воспроизводим его в своем поведении неосознанно как набор «плохих сценариев», потому что других примеров у нас просто не было. Но эти сценарии создавались совсем для другой страны и другого общественно-политического устройства, в котором бизнес считался преступлением.

Жесткая иерархия и чинопочитание, царящее в отечественных бизнесах, превращают компании в неповоротливые системы, которые медленно реагируют на изменения окружающей среды и в конце концов становятся малоэффективными в конкурентной борьбе.

Единственным способом процветания компаний с такой корпоративной культурой становится внедрение во власть и получение преференций за счет включения административного ресурса и приобретения монопольного положения в отрасли или на территории. При решении этой задачи компания превращается в структуру по перемалыванию объемов работ, добытых нерыночными способами. На самом деле такой прием захвата доли рынка является самым эффективным, но люди, работающие в нем, не всегда выдерживают бездушное отношение к себе и сначала быстро «выгорают» эмоционально, а затем начинают болеть от хронического садомазохизма, становящегося их образом жизни.

Часто такая ситуация не устраивает ни работодателя, ни сотрудника. Работодатель недоволен низкой производительностью труда, являющейся прямым следствием подавленности сотрудников, а тех в свою очередь не удовлетворяет атмосфера в коллективе, и они ненавидят друг друга — законы выживания становятся жестокими. Именно поэтому наша страна, как и остальные государства постсоветского пространства, слывет страной угрюмых людей.

Изменить эту ситуацию можно только одним способом — формированием нового культурного пространства в области управления бизнесами и организациями. Этот новый подход мы решили назвать «белым» менеджментом в противовес «красному», несущему на себе отпечатки советского прошлого и искаженного манией величия новых хозяев старых активов.

Многие из этих активов на сегодняшний день морально устарели как с технологической, так и психологической точки зрения. Передержанные активы становятся все менее привлекательными для потенциальных инвесторов и возможных покупателей, потому что нерыночный характер организации портит их экономику, а в некоторых случаях делает вообще убыточными.

Все это происходит потому, что вовремя не были сделаны важнейшие изменения в менеджменте и кадровом наполнении. Не были сделаны важнейшие вложения в новых людей и новые бизнес-технологии (клиентоориентированная организация, структурирование бизнес-процессов, ротация и обучение персонала, подготовка менеджмента к рыночному ведению бизнеса, осознанная смена корпоративной культуры — от административно-командной модели к партнерской). Это тот необходимый минимум, который мог бы превратить компанию в привлекательный бизнес-актив. Но время упущено.

Сегодня, в эпоху кризисов и турбулентности экономик, мир предъявляет новые требования к организации бизнеса: заставляет его быть очень гибким и быстрым как в принятии, так и реализации эффективных решений.

«Белый» менеджмент — это менеджмент с чистого листа

Новая парадигма менеджмента приходит к нам с осознанием неэффективности старой. Ее усовершенствование возможно, но это малоэффективно: при неподходящем фундаменте дом не может служить новым целям. Мы нанимаем новых менеджеров, но не нанимаем новые технологии управления, подходы, корпоративную культуру. И чаще всего новенького съедает поколение бывалых.

Логика прогресса бизнес-организации: от стратегии развития компании к личному развитию сотрудника

Это происходит еще и потому, что менеджеры международных компаний, как правило, являются бизнес-чиновниками. Их главная ценность заключается в исполнительности и четком соблюдении правил игры, разработанных в головном офисе корпорации. Менеджмент же местных бизнес-юнитов не творит историю этих компаний. Стандарты управления и бизнес-модели пишутся не здесь.

Сегодня страна нуждается в популяризации современных и эффективных технологий построения и развития бизнеса. Они должны заставить менеджмент коренным образом пересмотреть свое отношение к управлению и немедленно приступить к процессу организационных изменений на основе нового понимания бизнес-реальности.

Модель построения и развития бизнеса «концептуальный менеджмент»

Одной из таких технологий является, например, технология бизнес-моделирования Сanvas («Полотно»). Идея этой методики конструирования бизнеса очень проста: нужно увидеть свою бизнес-модель на одном листе в девяти основных элементах (клиентский сегмент; ценностное предложение, отраженное в продукте; каналы доставки клиенту продукта; поддержание отношений с клиентским сегментом; источники дохода; ключевые активности; ключевые ресурсы; ключевые партнеры; расходная часть) и только после этого строить организацию. Но самое ценное в ней — необходимость постоянного изменения первоначальной гипотезы в каждом из элементов модели для максимизации прибыли. Поэтому бизнес-моделирование должно превратиться в процесс постоянной коммуникации топ-менеджеров между собой и с представителями целевых сегментов рынка.

Этот пример свидетельствует о том, что сегодня в современных подходах к управлению доминирует идея упрощения и технологичности: без такой переориентации менеджмента невозможно ни масштабирование бизнеса, ни его развитие, ни целенаправленное повышение его стоимости.

Летом 2011 г. в Стэндфордском университете (США) проходила всемирная конференция «Тройная спираль инновационного процесса». В одной из дискуссий итальянский бизнесмен задал вопрос преподавателю Стэнфорда: «Скажите, почему у американцев получается делать бизнес лучше, чем у европейцев?». «Можно, прежде чем ответить на ваш вопрос, я вам задам свой? — спросил профессор. «Можно», — ответил итальянец. «Вы зачем делаете бизнес? — спросил преподаватель. «Чтобы достойно жить и передать его детям», — ответил бизнесмен. «В этом все дело! А мы — чтобы продать. Поэтому с самого начала строим системный актив, нанимаем лучших людей, работаем над динамикой роста ключевых показателей, влияющих на стоимость компании. Мы занимаемся системным построением бизнес-организации, чтобы через три-четыре года продать ее стратегу (лидеру отрасли) или «впустить» новых инвесторов для захвата доли рынка и постепенного или быстрого превращения компании в стратега. Вы же создаете «теплое гнездо» для своих детей и сотрудников, что очень далеко от целей настоящего бизнеса», — таков был ответ профессора.

На этом дискуссия закончилась.

Таким образом, битва за новую реальность эффективного бизнеса должна начаться с изменения мировоззрения действующих и будущих менеджеров наших компаний.

В основе такой бизнес-революции могут лежать различные модели. Например, «Цикл жизни организации» и «Витамины менеджмента» Ицхака Адизеса или «Технология менеджмента» Хаббарда, «Теория ограничений» Элияху Голдратта или разработки по теории бизнес-менеджмента Питера Друкера, «Система сбалансированных показателей» Нортона и Каплана или теория маркетинг-менеджмента и проч. В них в той или иной степени отражены некоторые аспекты системного видения организации бизнеса, но ни один из этих подходов, по нашему мнению, не дает простоты и технологичности для быстрого внедрения.

Именно поэтому нами была предложена интегрированная модель построения и развития бизнеса «Концептуальный менеджмент», позволяющая найти место каждой из вышеперечисленных методик внутри более общей и структурированной системы конструирования организации. Эта модель построена в простой логике создания и развития стоимости бизнес-актива.

Для перехода на этап «Бизнес» нами сформулирована логика прогресса бизнес-организации. Она реализуется в наборе технологий, сформированных по иерархическому принципу в виде пирамиды элементов системы управления компанией.

Суть технологической конструкции

Цель проекта организационных изменений по методике «Концептуальный менеджмент» — построение уникальной концепции управления с учетом особенностей отрасли, этапа развития бизнеса, личного состава учредителей, команды топ-менеджеров ради превращения компании в саморазвивающуюся бизнес-систему, не зависящую от внешних консультантов и тренеров.

«Концептуальный менеджмент» призван помочь руководителям овладеть рядом важнейших технологий для успешного управления бизнесом. Сочетание этих технологий обусловлено логикой управления организацией.

Пирамида элементов системы управления компанией

Стратегический менеджмент: сначала должна быть разработана стратегия развития компании в долгосрочном периоде.

Организационный менеджмент: весь организационный механизм компании должен быть скорректирован в соответствии со стратегическими целями или описан заново на уровне бизнес-процессов, должностных инструкций, положений о подразделениях.

Регулярный менеджмент: когда организационная машина приведена в соответствие со стратегическими целями, все руководители компании должны обрести единый язык управленческих компетенций на уровне оперативного управления.

Управление ключевым и обеспечивающими бизнес-процессами: когда вся команда работает в поле единого понимания процессов управления, наступает время точной настройки работы функциональных подразделений.

Управление эффективностью работы подразделений: после того как построен бизнес-механизм компании, он нуждается в оптимизации путем повышения производительности труда сотрудников и снижения затрат.

Проектный менеджмент: дальнейшее развитие компании не может быть быстрым и эффективным без формирования у топ-менеджеров навыков по работе и ведению проектов, которые носят межфункциональный характер.

Управление развитием корпоративной культуры: важнейшей составляющей успеха в управлении компанией является умение ее руководителей создавать и внедрять идеологию, способную поддерживать корпоративный дух.

Управление личным развитием: когда вопросы управления людьми решены, руководителю нужно подумать о совершенствовании собственных психологических навыков.

Таким образом, различие «красного» и «белого» менеджмента мы видим в их главном предназначении: первый необходим для управления организацией в закрытой нерыночной среде, а второй — в активной рыночной борьбе за повышение стоимости актива для его дальнейшей продажи. В первом случае прозрачность не нужна, структура работает на феномене личной власти. Во втором — компания работает на принципах целенаправленного развития и взаимной ответственности команды топ-менеджеров.

Это два варианта осознанного выбора пути развития компании, из которых рано или поздно придется выбирать каждому, кто делает бизнес в нашей стране. И когда настанет время выбора, очень важно сначала выбрать технологию развития, а потом подбирать команду для ее реализации.

Об авторе:

    Олег Афанасьев, директор Business Systems, управляющий партнер Profiles International Ukraine.


РЕКОМЕНДАЦИИ    
   


Бюджетирование с шаблонами бюджетов и финансовой моделью НЕ ПРОПУСТИТЕ:

Получите стратегию развития себя и компании, 17 декабря в Киеве, на практическом тренинге Игоря Вагина «Современные тренды в управлении персоналом». Закрытая встреча собственников бизнеса и руководителей.

ДЕТАЛЬНЕЕ ►

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала.

система корекції помилок Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕКНИГИ ПО ТЕМЕ
Измерение результативности компанииИзмерение результативности компании
Как заставить работать вашу стратегиюКак заставить работать вашу стратегию
Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизньСтратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь
Создавая мир без бедности. Социальный бизнес и будущее капитализмаСоздавая мир без бедности. Социальный бизнес и будущее капитализма
Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дняКонкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня

Отзывы

Отзывы на данный момент отсутствуют

Ваше имя:
E-mail:
Комментарий: 
 

  

Успешные инвестиции начинаются с бонуса 100%

bigmir)net TOP 100
МЕТОДОЛОГИЯ: Стратегия, Маркетинг, Изменения, Финансы, Персонал, Качество, ИТ
АКТУАЛЬНО: Новости, События, Тенденції, Интервью, Бизнес-образование, Комментарии, Рецензії, Консалтинг
СЕРВИСЫ: Работа, Семинары, Книги, Форумы, Глоссарий, Ресурсы, Статьи партнеров
ПРОЕКТЫ: Блог, Видео, Визия, Визионеры, Бизнес-проза, Бизнес-юмор

RSS RSS Актуально   RSS RSS Методология   RSS RSS Книги   RSS RSS Форумы   RSS RSS Менеджмент@БЛОГ
RSS RSS Видео  RSS RSS Визионери   RSS RSS Бизнес-проза   RSS RSS Бизнес-юмор


Copyright © 2001-2016, Management.com.ua
Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Подписка на Менеджмент Дайджест

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)



Спасибо, я уже подписан(-а)