Джеральд Зальтман (Gerald Zaltman), професор-емерит кафедри бізнес-адміністрування імені Джозефа Вілсона в Гарвардській школі бізнесу, у своїй новій книзі «Dare to Think Differently» звертає увагу на те, що найуспішніші керівники свідомо шукають «дружби» з невідомим, тоді як менш успішні колеги схильні цього уникати.
Зальтман описує пізнання як поєднання двох процесів — відкриття (пошуку вже наявних, але раніше непомічених ідей) і винаходу (створення справді нових ідей). Обидва процеси спираються на чотири шляхи пізнання: інтуїцію, уяву, логічне міркування та наукові методи.
Автор пропонує використовувати серію так званих «диво-запитань» (miracle questions) — гіпотетичних запитань «а що як», які здатні кардинально змінити погляд на проблему, перетворюючи посередні стратегії на видатні, а невдалі рішення — на дієві.
А що як причина проблеми не одна, а кілька (або навпаки)?
Ми часто шукаємо одну «головну» причину проблеми, хоча насправді вона може бути наслідком взаємодії кількох чинників. Буває й протилежна ситуація: ми ускладнюємо картину, хоча джерело проблеми єдине й очевидне.
Така зміна перспективи нерідко допомагає виявити причини та прояви проблеми, які раніше залишалися непоміченими. Вона також дає змогу уникнути так званої помилки III типу — ситуації, коли організація ефективно розв’язує проблему, якої насправді не існує, залишаючи поза увагою справжній виклик.
А що як наш підхід надто вузький або, навпаки, надмірно узагальнений?
Наприклад, чи правильно ми розуміємо структуру ринку? Можливо, ми виокремлюємо більше сегментів, ніж існує насправді. Або, навпаки, об’єднуємо в одну групу клієнтів із принципово різними потребами.
Прагнення дедалі дрібніше сегментувати ринок може дорого коштувати бізнесу. Іноді значно ефективніше зосередитися на одній ключовій потребі, спільній для більшості клієнтів, ніж створювати окрему пропозицію для кожної мікроніші. Особливо це актуально тоді, коли ресурси компанії обмежені.
Наприклад, сегментуючи авдиторію за віком чи етнічним походженням, можна не помітити, що всі ці групи ухвалюють рішення про купівлю під впливом однакових емоцій і потребують того самого ключового функціонального або емоційного бенефіту продукту.
Втім, можливий і зворотний сценарій. Ми можемо помилково вважати різні групи однаковими, хоча насправді вони «наймають» той самий продукт чи сервіс для виконання абсолютно різних завдань. У такому разі універсальна пропозиція неминуче програє точнішим рішенням.
А що як ми переплутали причину й наслідок?
Одне з недавніх досліджень джетлагу стверджує, що сама лише думка про майбутній джетлаг перед подорожжю значно посилює його симптоми після перельоту.
Однак методологія дослідження мала критичний недолік. Вона не враховувала, що люди суттєво відрізняються за своєю біологічною схильністю до джетлагу. Ті, хто важче переносить зміну часових поясів, природно, більше хвилюються перед поїздкою. Натомість ті, хто майже не відчуває джетлагу, практично не думають про нього.
Результат в обох випадках однаковий, але причинно-наслідковий зв’язок виявляється протилежним тому, який зробили дослідники. Не тривога спричиняє сильний джетлаг — радше схильність до джетлагу породжує тривогу.
А що як наша оцінка ситуації є хибною?
Іноді ми сприймаємо як проблему те, що насправді може виявитися можливістю.
Протягом десятиліть державні обмеження на медичні дослідження психоделіків пояснювалися високим ризиком їхнього зловживання. Сьогодні ж накопичується дедалі більше доказів того, що за умов професійного медичного контролю ці речовини можуть бути ефективними в лікуванні посттравматичного стресового розладу, депресії, алкогольної залежності та низки інших психічних розладів.
У цьому випадку потенційна користь виявляється значно більшою за ризики, які тривалий час визначали суспільне ставлення до цієї теми.
Аналогічні «диво-запитання» можна ставити щодо інструментів, метрик, методології дослідження, доказів і власних упереджень.
Ілюстрація: lollydaskal.com
* Джетлаг (англ. jet lag, або десинхроноз) — розлад біологічного годинника людини, що виникає під час швидкого перетину часових поясів.