У 1902 році французька колоніальна адміністрація спробувала розв’язати проблему щурів, запровадивши винагороду за кожного спійманого гризуна. Щоб отримати гроші, достатньо було пред’явити щурячий хвіст. Однак згодом чиновники почали помічати щурів без хвостів. Виявилося, що ловці відтинали хвости гризунам, відпускали їх назад у каналізацію, де ті продовжували розмножуватися. У результаті замість скорочення популяції щурів система винагород фактично стимулювала її зростання.

Не кращим виявився досвід британської адміністрації в Індії, яка намагалася боротися з кобрами. Влада призначила винагороду за кожну вбиту змію. Проте така ініціатива дала несподіваний результат: люди почали розводити кобр, щоб отримувати більше грошей. Коли цю практику викрили, програму винагород скасували. Тоді змієводи випустили вирощених кобр на волю, що лише погіршило ситуацію.

Обидві історії — класичні приклади дії закону Гудгарта:

«Щойно показник стає цільовим орієнтиром, він перестає бути надійною метрикою».

А чи трапляються подібні ситуації в бізнесі? Безумовно.

• Volkswagen і скандал Dieselgate (2015 рік). Причиною скандалу стала система оцінювання, побудована навколо показників рівня викидів. Замість того щоб реально скорочувати шкідливі викиди й досягати встановлених нормативів, компанія запрограмувала автомобілі так, щоб вони маніпулювали результатами екологічних тестів. Програмне забезпечення для обходу перевірок установили приблизно на 11 мільйонів автомобілів. Наслідками стали штрафи, відкликання автомобілів і серйозні репутаційні втрати, загальна вартість яких сягнула десятків мільярдів доларів.
• Wells Fargo (2016 рік). Банк установив амбітні KPI щодо обсягів продажу, зосередившись, зокрема, на крос-селінгу. Намагаючись виконати планові показники, працівники відкрили мільйони рахунків без відома та згоди клієнтів. Знову надмірна концентрація на кількісному показнику — обсязі продажів — спричинила викривлення поведінки, неетичні дії та серйозну шкоду репутації компанії.
• Uber і система стимулювання водіїв. На етапі стрімкого зростання компанії винагороди водіїв були пов’язані з такими показниками, як частка часу, проведеного з пасажиром, і кількість поїздок за день. Це створювало небажані стимули: зокрема, водії могли небезпечно керувати автомобілем між поїздками, намагаючись поліпшити свої показники. Крім того, оскільки ціноутворення залежало від попиту, водії намагалися маніпулювати системою, вибірково приймаючи або відхиляючи замовлення.

Як зменшити негативний вплив закону Гудгарта?

На перший погляд, це завдання здається майже нерозв’язним: щоб спонукати людей змінювати поведінку, потрібно встановити певний показник (KPI) як ціль. Але як зробити так, щоб прагнення досягти цієї цілі не призводило до небажаних наслідків?

Звернімося до ідей Дональда Вілера (Donald Wheeler), викладених у книжці «Understanding Variation».

Автор зазначає:

«Коли на людей чинять тиск, вимагаючи досягти певного цільового значення, вони можуть діяти трьома способами:

1. Працювати над удосконаленням системи.
2. Викривляти роботу системи.
3. Викривляти дані».

Якщо врахувати це спостереження, постає важливе запитання: як зменшити вплив закону Гудгарта й заохотити людей удосконалювати систему, а не маніпулювати її роботою чи даними?

Показники, які справді відображають важливе

Першою ідеєю може бути використання показників, тісніше пов’язаних із тим, що насправді має значення, тобто з кінцевою метою.

Однак показники результату (outcome metrics) неминуче мають запізнювальний характер: вони відображають те, що вже сталося, і не завжди дають змогу безпосередньо впливати на ситуацію.

Розгляньмо, наприклад, показник місячного доходу від продажів. Його можна встановити як ціль, але сам по собі він не підказує, які саме дії потрібно виконати, щоб її досягти.

У термінології Six Sigma можна керувати вхідними змінними X, але безпосередньо керувати кінцевим результатом Y, який є функцією цих змінних (Y = f(X)), неможливо.

Саме тут і виявляється фундаментальна проблема управління змінами.

Пітер Компо (Peter Compo) у своїй книжці «The Emergent Approach to Strategy» описує цю суперечність як головну перешкоду для змін та інновацій (killer problem).

Ми можемо вимірювати те, що справді має значення, але не завжди можемо безпосередньо впливати на те, що вимірюємо. Цю проблему ілюструє наведена нижче діаграма впливу.

Використання кількох взаємодоповнювальних показників

Отже, логічніше зосередитися на показниках KPI, які відображають те, на що ми справді можемо впливати. Йдеться про критично важливі вхідні змінні X, визначені завдяки аналізу процесів і важелів, які впливають на кінцевий результат.

Такі випереджальні показники (leading indicators) мають бути різноплановими та врівноважувати один одного. Це допомагає зменшити ризик небажаної поведінки, спричиненої надмірною концентрацією на одній метриці.

Повернімося до прикладу з доходами від продажів. Замість того щоб оцінювати роботу команди лише за місячним доходом, можна одночасно відстежувати два показники:

• кількість дзвінків потенційним клієнтам за місяць;
• коефіцієнт конверсії дзвінків у продажі.

Такий підхід допомагає знайти баланс між кількістю виконаних дій та їхньою якістю.

Баланс показників і систем мотивації

Проте закон Гудгарта може спрацювати й щодо будь-якого з цих вхідних показників. Тому тут також потрібна обережність.

Ризик маніпулювання показниками зростає, коли їх надто тісно пов’язують із системою винагород і матеріального стимулювання. Отже, необхідно знайти баланс. Зокрема, можна частково прив’язувати винагороду працівників і до показників кінцевого результату.

Важливо також правильно визначити кількість вхідних показників.

Керівники часто прагнуть зосередити увагу команди на невеликій кількості найважливіших пріоритетів. Це цілком виправдано. Однак якщо показників замало, зростає ризик того, що закон Гудгарта негативно вплине на поведінку працівників і результати роботи.

З іншого боку, надмірна кількість показників може спричинити плутанину, ускладнити аналіз і призвести до паралічу ухвалення рішень.

Регулярне оновлення показників

Регулярна зміна показників зменшує ризик того, що працівники почнуть маніпулювати будь-яким одним із них.

Більше того, потреба в оновленні KPI може виникати природно, у міру того як команда поглиблює розуміння процесів і краще визначає важелі впливу — ті самі вхідні змінні, які допомагають досягати бажаного результату.

Особливо важливо це для складних ситуацій у межах підходу Cynefin, де потрібна адаптивна модель управління.

Перевірка базових припущень

Є ще один важливий аспект: варто запроваджувати показники, які допомагають перевіряти, чи залишаються актуальними ключові припущення, на яких ґрунтувалася програма змін.

Крім того, потрібно заздалегідь визначити сигнали, які запускатимуть відповідні управлінські дії, якщо ці припущення перестануть бути правильними.

Такий адаптивний підхід особливо доречний у складних ситуаціях, де обставини постійно змінюються, а початкові гіпотези потребують регулярного перегляду.

Отже, зміна показників може свідчити про ефективність процесу, а не обов’язково про недосконалість початкового проєктування.

Якісні показники

Ще одним викликом може стати впровадження якісних показників поряд із кількісними.

Наприклад, можна аналізувати не лише числові оцінки задоволеності клієнтів, а й їхні відгуки та коментарі.

Такий більш комплексний підхід допомагає започатковувати змістовні обговорення, отримувати важливі інсайти й ухвалювати обґрунтованіші рішення, замість того щоб покладатися виключно на цифри та сприймати їх буквально.

Висновки

Ефективна система KPI починається з розуміння потенційних ризиків, пов’язаних із використанням показників, і готовності гнучко реагувати на зміни.

Щоб забезпечити реальне вдосконалення роботи організації та водночас мінімізувати небажані наслідки, керівникам варто:

• використовувати збалансовану систему взаємодоповнювальних вхідних показників;
• регулярно переглядати й адаптувати KPI відповідно до змін у процесах та умовах роботи;
• враховувати як кількісні, так і якісні показники;
• перевіряти актуальність базових припущень, на яких ґрунтуються програми змін;
• не допускати надмірної прив’язки винагород до окремих метрик.

Пам’ятайте: KPI мають спрямовувати поведінку, а не спотворювати її. Головна увага повинна бути зосереджена на вдосконаленні процесів, а не просто на виконанні планових показників.

У світі, де складність бізнес-середовища постійно зростає, продумана й адаптивна система вимірювання стає необхідною умовою сталого розвитку організацій.

За матеріалами Arkaro