Управління персоналом 429 статей

Key words: Зарплата работника, Личный вклад, Материальная мотивация, Системы оплаты, Многокомпонентность, Структура з/п, Планирование з/п, Варианты з/п. «Они думают, что они нам платят. Пусть они думают, что мы им работаем» — такова философия подавляющего большинства работников на многих отечественных предприятиях практически во всех сферах деятельности. Причина — невразумительная и неэффективная система заработной платы, основанная на твёрдых окладах/тарифах и непонятных премиях за непонятные результаты. Характерно, что работники недовольны не столько величиной зарплаты, сколько её несправедливостью, отсутствием её связи с результатами их труда, хаосом в соотношении зарплат специалистов разных подразделений, резкой разницей в оплате однородных специалистов на предприятиях одного региона. Отсюда — текучесть кадров, нестабильность коллективов, потери предприятия на обучении постоянно обновляющихся кадров

Key words: Leadership, Paradigm change, Organizational transformation, Quality of life, Innovation, Team development. In this conversation with the Executive Vice President of Aventis (the leading pharmaceuticals company) Dr. Frank Douglas reflects on his professional career and offers his views on identifying and developing leadership. He traces his beginnings from a poor family in Guyana, scholarships to university in the UK and USA, and Ph.D. research in chemistry. Having interests in both arts and science, he talks about how he combined the two areas in his work as a leader — creating conditions for other people to create. With touching humor, Dr. Douglas relates his mother's disappointment when he returned to Guyana with his doctorate but not as a "real" (medical) doctor. Medical school followed, Cornell University, Johns Hopkins, University of Chicago, Head of Research for the U.S. for Ciba-Geigy, and eventually Aventis. Describing leadership as "seeing," Dr. Douglas has "a sense for individuals who have the capacity to grow and who will think differently when given the opportunity. . . I look for individuals who can be future leaders based on whether they are modeling the behaviors and whether they share the values. And I also look for the mavericks." Very insightful personal reflections from different perspectives on leading innovation, research, and professional development

Key words: Авторитарный стиль, Управление людьми, Харизматическая личность, Доверие, Мотивация, Качества менеджера. Авторитарный стиль руководства больше не отвечает требованиям времени. Хотя еще встречаются случаи, когда одно лицо претендует на единоличную власть, раздает указания и решает казнить или миловать, такое можно рассматривать лишь как пережитки прошлого

Key words: "Experience economy," leadership, organizational transformation, emerging opportunities. This is a review of 20 Propositions based on conversations among the authors and dialogue-interviews with Thought Leaders on knowledge and leadership. Authors suggest that the "blind spot" in 20th-century philosophy, social science, and management science is "experience," not seeing the full process of social reality formation. Instead, we see only what we do and form theories about how we do things. "The problem is that we don't know enough about experience." As we move from product- and service-driven stages of economic development to an era that some argue "is driven by an "experience economy," the issue of developing a sound method for accessing experience will be of the utmost importance for leadership and strategy development." Includes 2 figures and extensive reference bibliography

Key words: Роль владельца, Роль управляющего, Мотивация персонала, Принятие решения, Эффективное решение, Симптомы конфликта, Анализ конфликта, Передача власти. Приведем два примера, побудившие рассмотреть данную тему. Генеральный директор предприятия с оборотом не менее 100 млн. долл. в год в раздражении говорит: "Никем не могу себя заменить. То, что я делаю, мне уже неинтересно, но бросить не могу — здесь завязано много моих денег". На вопрос: "А подчиненные?", — был получен парадоксальный ответ: "Не могу! Они ошибаются в 6 раз реже, чем я!" Можно понять, о чем он хотел сказать. Способность принимать решения с повышенным уровнем риска (говоря бытовым языком — "на интуиции"), а значит, с высокой скоростью, является важной составляющей квалификации управляющего. Второй пример взят из опыта работы с предприятием такого же размера по численности работников, но с оборотом в сто раз меньше. Директор, в страхе не справиться и потерять бизнес, обращается к консультантам. Работники предприятия, наоборот, спокойны и верят в талантливость директора, хотя и очень недовольны тем, что он часто вмешивается в задачи низкого уровня и снижает эффективность общей работы. Цель статьи — показать возникающий конфликт между ролью владельца предприятия и ролью управляющего при совмещении этих ролей в одном лице на определенном этапе развития предприятия.

Key words: Команда, Руководитель, Состояние организации, Бизнес-план, Маневрирование, Составление контрактов, Власть, Ответственность, Менеджерский язык, Минимизация рисков. «В моей управленческой команде...», «Подготовьте нам тренинг по управленческой команде»... Сочетание «управленческая команда» очень любимо руководителями. Кто-то из них считает, что она у них есть, кто-то хотел бы ее создать в своей компании и питает иллюзии, что существование такой команды разом освободило бы его от груза ответственности и помогло организовать работу... Все не так просто и не так однозначно. Давайте, во-первых, разберемся и с термином «команда», и с тем, что такое «управленческая команда», с условиями, которые необходимы, чтобы эта управленческая команда зародилась. И, наконец, самое главное — как эта команда действует, зачем она нужна и чем нужно будет заплатить за ее создание

Key words: Личность, Руководитель, Качества менеджера, Установки сознания, Самоактуализация, Саморазвитие. Спору нет, сильная (доминантная, креативная, уверенная в себе, целеустремленная) личность — непременное условие профессионального успеха менеджера. Формирование в себе качеств сильной личности является одним из обязательных условий работы менеджера над собой. Однако, поставим вопрос: как соотносятся между собой «сильная личность» и «сильный руководитель»? Можно быть сильной личностью и при этом не быть сильным руководителем, хотя сильные руководители, как правило, являются сильными личностями. Проблема, следовательно, заключается в том, что для успеха в управлении другими людьми, менеджер, развивая свои личностные качества, не должен забывать о том, что работа над собой, саморазвитие, безусловно, включает в себя развитие чисто управленческих качеств

Key words: Модель Коллинза, Эффективность компании, Концепция «ежа», Лидер, Команда, Стратегия, Бизнес-модель, Ценности. Понятие «менеджмент пятого уровня» введено Джимом Коллинзом в его книге «От хорошего к великому». В России идеи Коллинза вызвали не массовый, но энергичный отклик. Почему эффект воздействия книги Коллинза на российских управленцев определяется здесь как «искушение»? Потому что Коллинз описывает весьма привлекательную, но при этом труднодостижимую на практике модель управления. Модель Коллинза привлекательна сочетанием эффективности бизнеса с осмысленностью, человечностью и драйвом управления

Key words: resistance to change, leadership and loss, adaptation and transformation. In this interview Professor Heifetz examines “resistance to change” as a function of the possibility of loss, fear of letting go of something that is valued. He suggests that “leadership is about mobilizing people's capacity to sift through and hold on to what's essential from their past. Sift through their organization's past, or from their family, neighborhood, or community's past, and hold on to what's precious and essential from that past. To hold onto what's essential. They carry that forward, and discard and let go of that which is no longer essential.” The speaker suggests that in this way, they can take advantage of the opportunities of contemporary life. He concludes that this requires “adaptation,” not “transformation”

Большинство людей могут добиться в жизни большего, и не делают этого. Мотивация — это очень мощный инструмент воздействия; его сфера влияния выходит далеко за пределы традиционных представлений о ней как средстве стимуляции персонала к работе

На пороге третьего тысячелетия западный бизнес, по оценкам некоторых аналитиков, начал переживать кризис лидерства. Лишь 21% руководителей корпораций мира уверены, что смогут эффективно управлять своими компаниями в XXI веке. Этот вывод можно было бы признать не имеющим отношения к реальности или просто исследовательским артефактом, если бы он не получил подтверждения в ряде международных исследований

Key words: Стимулирование персонала, Устойчивая мотивация, Разрешение конфликта, Мотивационные условия. Применение методов прямого воздействия (принуждение и убеждение) в системе стимулирования персонала далеко не всегда эффективно. Более того, они способны даже к порождению эффекта диаметрально противоположного — дизмотивации. Ввиду этого для создания устойчивой мотивации менеджер должен прежде всего позаботиться о формировании условий, способствующих закреплению и развитию мотивов конструктивной и активной деятельности у конкретных работников

Key words: Слияние, Интеграция, Эффективность бизнеса, Человеческий фактор, Отбор сотрудников. Публикуется с согласия редакции "Вестника McKinsey". Статья вышла в 4-м номере журнала. Полностью номер можно прочитать на сайте www.vestnikmckinsey.ru В процессе слияния руководство решает множество неотложных юридических и финансовых вопросов, и на общение с персоналом объединяющихся компаний обычно не остается ни сил, ни времени. К тому же многие топ-менеджеры не видят в этом особой нужды. Рядовые сотрудники не знают, какой будет новая организация и найдется ли для них там достойное место. Поэтому многие начинают искать работу — и находят ее благодаря конкурентам и рекрутинговым агентствам

По сравнению с тем, что было десятилетие назад, в 1990-е гг., практически ни одна организация не стала бы ставить себе в достоинство незыблемость, постоянство или сохранение status quo. Стабильность все чаще интерпретируется как состояние застоя, а не прочности, и организации, которые не изменяются, воспринимаются как безнадежно закостеневшие. Вселяющая страх неопределенность, традиционно связываемая с любым серьезным организационным изменением, теперь уступает место другой неопределенности, ассоциируемой с опасностью оказаться организацией, вообще не способной на изменение

Компанія "Dell" вважається найкращою у технологічній сфері за рівнем управління. Фірма здобула цей статус саме через високо-професійну, можливо, інколи трохи неординарну поведінку вищого керівництва. 38-річного Майкла Делла (головний виконавчий директор компанії) працівники донедавна вважали "найбільшим у світі інтровертом", людиною, з якою надзвичайно важко знайти спільну мову, яка відчужена на всі 100% від персоналу своєї компанії. Керівники інших організацій, можливо, взагалі б не звернули уваги на такого роду критику, але не Делл. Він відреагував кардинально: зібрав нараду директорів, на якій зізнався у своїй надзвичайній сором'язливості, що і пояснює його певну відчуженість

Бизнесмены несколько десятилетий высмеивали обсуждение организационной культуры, концепции работы в группе или обогащение труда, но приняли эти теории, когда консультанты стали подавать их под марками «организационное преимущество» или «организационное искусство»

Ваша компания — живой организм, имеющий свой физический и ментальный возраст, свой характер. От того, насколько правильно они определяются, зависит успешность руководства, реальность целей и перспектив и, самое главное, цена ценностей. С возрастом ценностные ориентиры меняются. Что-то уходит из круга значимого, что-то, напротив, становится особенно ценным

Корпоративное обучение сейчас находится на распутье. Существующие ныне курсы и программы уже почти исчерпали себя, и поэтому необходимо искать новые методы и технологии. Было проведено исследование планов и приоритетов корпоративного обучения в 69 компаниях. Результаты этого исследования показывают, что во многих случаях у компаний отсутствуют четко обозначенные цели и у них нет ясного представления о том, что и как надо делать в области обучения. Многие курсы характеризуются общим направлениям и не отвечают конкретным потребностям

Организационные изменения — это процесс перехода системы в качественно иное состояние в соответствии с нашим представлением о желаемом будущем. Они, как правило, связаны с преобразованием стратегии бизнеса, например с выходом на новые рынки сбыта, со слиянием и поглощением других компаний, что весьма характерно для российского бизнеса на настоящем этапе его развития. Организационные изменения направлены на повышение эффективности управления

Жизнь компаний не протекает гладко. В один «прекрасный» момент результат вдруг оказывается ниже ожидаемого. И не всегда люди могут понять, почему эффективность их труда снизилась. Что случилось? Причины сбоев в работе компаний подчас не могут объяснить даже компетентные менеджеры. Нередко в таких случаях применяются управленческие решения, которые затем порождают клубок новых проблем, который надо распутывать