Методологія 2 488 статей

В современной концепции основная цель бизнеса состоит в увеличении богатства собственника. Эта цель в настоящее время в одинаковой степени воспринимается как собственником, который является номером 1 в бизнесе, так и менеджментом, который с неизбежностью соглашается, так как в противном случае его просто заменят. Но собственник нередко не может руководить всем «своим хозяйством», хотя бы потому, что оно у него может быть очень большим или диверсифицированным, и сразу за всем уследить не удается. Поскольку цель у собственника и менеджмента единая, собственник должен доверять менеджменту, т.е. система управления предприятием должна строиться на доверии

Согласно концепции Ф. Котлера три взаимосвязанные единицы в маркетинге компаний, работающих в сфере услуг (компания, контактный персонал и потребитель), образуют три контролируемых звена: компания—потребитель; компания—персонал; и персонал—потребитель. Для того чтобы эффективно управлять маркетингом в фирме услуг, необходимо развивать три стратегии, направленные на эти три звена

Компания, собирающаяся внедрить компьютерную систему управления ресурсами предприятия, как правило, дает следующую установку: система должна начать действовать как можно скорее, в срок и в рамках бюджета. Некоторые организации избегают внедрять подобные системы, опасаясь, что ее не будут использовать, а если будут, то неэффективно. К тому же сотрудники, которые приобретут новые навыки в процессе внедрения системы, покинут компанию, и тогда будет трудно найти технические ресурсы для поддержания ee функционирования

Если реинжиниринг не хочет прекратить свое существование, ему требуется продемонстрировать нечто большее, чем реклама своих значительных достижений. Ему необходимо научиться лучше предугадывать события в вопросах, касающихся человеческих, организационных и мотивационных аспектов. Как? Следующие три иллюстрации из практики могут предложить несколько практических идей по мобилизации человеческих и организационных ресурсов при проведении реинжиниринга

Публикуется с согласия редакции "Вестника McKinsey". Статья вышла в третьем номере журнала. Полностью номер можно прочитать на сайте www.vestnikmckinsey.ru. Перед каждой компанией рано или поздно встает проблема повышения эффективности бизнеса. Однако в современных условиях любые попытки построить бизнес на основе превосходства в какой-либо одной бизнес-функции обречены на неудачу, необходимо существование общей стратегии изменений и ее понимание каждым подразделением компании. Выработать общую стратегию преобразований реализовать ее можно только при самом активном участии первого лица

В начале 2003 г. Международная организация по стандартизации (ИСО), по традиции, представила общественности данные о своей деятельности и организационной структуре за 2002 г.

"Быть или не быть", — решал для себя принц Гамлет, для которого это был вопрос жизни и смерти. Подобную дилемму вынуждены решать сегодняшние топ-менеджеры, которые озабочены стратегическим развитием своей компании, в том числе выбором типа организационной структуры для своей компании. Можно сказать, что от данного выбора руководителя фирмы будет зависеть, выживет или погибнет его компания. Говоря менеджерским языком — повысится конкурентоспособность родной компании или, наоброт, уменьшится

Действительно, именно создаваемая для акционеров стоимость в долгосрочной перспективе является наилучшим критерием оптимальности принимаемых управленческих решений. Именно держатели акций, являясь остаточными претендентами на денежные потоки компании, для принятия решений нуждаются, в отличие от любого другого круга заинтересованных лиц (менеджеров, наемных рабочих, общества в целом), в максимально полной информации, мыслят долгосрочными категориями и должны эффективно управлять всеми денежными потоками компании

Благодаря тенденции глобализации рынков и стремительному развитию технологий обмена информацией капитал достиг беспрецедентного уровня мобильности, которая позволяет инвесторам в кратчайшие сроки идентифицировать, а капиталу перемещаться туда, где ресурсы могут использоваться наиболее эффективно. Необходимость снижения операционных издержек как важнейшее условие выживания и роста компании менеджерами осознана давно. Сегодня пришло время понять, что стоимость капитала — такая же жизненно важная компонента успеха любого бизнеса, ориентированного на долгосрочный экономический рост

Он работает литературным комиссионером в шанхайском отделении Bertelsmann AG China. А зовут его так: Кен Хакан. Каждое утро он бродит по многолюдной в этот час станции метро возле Народной площади, высматривая интеллигентного вида молодежь с явными признаками достатка. Наметив подходящую мишень, он приближается и произносит свою коронную фразу: "Хотите заново открыть мир? Запишитесь в книжный клуб Бертельсманна"

Хочется поднять тему о методах мотивации и управления персоналом. Никто не будет спорить, что «человеческий ресурс» — это один из основных компонентов организации, влияющий на успех. То, как он будет использоваться, зависит в первую очередь от управления этим ресурсом. Одним из методов управления и мотивации персонала является «Management by Objectives» (далее — MBO) или «управление по целям» («управление посредством установки целей», «управление через постановку задач»)

CPM (Corporate Performance Management) расшифровывается как «управление эффективностью бизнеса». Широко используется также синонимический термин BPM (Business Performance Management). Эти понятия введены аналитиками корпорации Gartner Group для систематизации программного обеспечения, ориентированного на потребности высшего руководства компаний. Близок к указанным также и термин MPC (Management Planning and Control) — управленческое планирование и контроль

Вопрос волнующий многих менеджеров сейчас — как выбрать направление развития компании? Как дальше расти? Устойчивые позиции на рынке, достаточная норма прибыли, регулярный выпуск на рынок новых продуктов — это уже не исключения, а для многих российских компаний норма. Однако, выбирая направление развития, перед руководителями возникают некоторые вопросы. Как будет развиваться отрасль? Как будет изменяться спрос? Как увязать развитие отрасли, спроса с развитием компании, понять туда ли мы идем?

Проблема мотивирования труда является одной из самых острых проблем, стоящих перед современным российским предприятием. Как правило, отечественные руководители рассматривают систему мотивации как инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику. На подавляющем большинстве российских предприятий система мотивации неотделима от системы начисления фонда оплаты труда

Как бы шаблонно это не звучало, но выбор автоматизированной системы управления предприятием (АСУП) — дело ответственное. И на это есть несколько причин. Во-первых, АСУП обычно приобретаются на достаточно долгий срок (среднее время "жизни" АСУП — около 10 лет, но это не предел — во многих компаниях используются системы с гораздо большим "стажем" работы, правда, и обрастающими за это время новыми возможностями)

В настоящее время в деловой и научно-популярной прессе появилось большое количество публикаций, посвященных реструктуризации предприятий. Эти публикации, как правило, либо описывают опыт работы консультационных компаний, отечественных или иностранных, либо отражают мнение российских теоретиков от менеджмента. К сожалению, подавляющее большинство таких публикаций отличается отсутствием методологии, системности, целостности и непротиворечивости, что существенно снижает их практическую ценность

Почему некоторые управленческие идеи получают широкую популярность и приносят славу и удачу своим авторам, а другие нет? Достигшие широкой известности исследователи используют свои концепции в преподавании в школах бизнеса и на внутрикорпоративных курсах. Их идеи обсуждают в книгах и журнальных статьях другие ученые и практики, разделы из популярных работ печатаются в учебниках. Но использование популярных идей не ограничивается временем жизни авторов: созданные ими концепции продолжают "цвести" и после физической смерти ученых

Дейвид Макнеа (R. David C. Macnair), главный технолог Campbell Soup Co, представлявший на конференции врачей и диетологов новый продукт своей компании, сам несколько растерялся, распечатав демонстрируемую им участникам встречи упаковку картофельного пюре. Ко всеобщему удивлению, пюре отсвечивало ярко-зеленым цветом

Практически во всей литературе по менеджменту рассказ о методах мотивации персонала давно уже приобрел канонические формы и легко вписывается в схему: Содержательные теории мотивации (Пирамида Маслоу — теория МакКлеланда — теория Герцберга) — Процессуальные теории мотивации (Теория ожидания, теория справедливости и т.д.). Большинство содержательных разделов по мотивации, кочующих из одного учебника по менеджменту в другой, есть всего лишь легкие модификации текста из "Основ менеджмента" Майкла Мескона и некоторых других западных источников. Однако, существующие теории мотивации, как показывает практика не помогают в решении реальных проблем мотивации, возникающих у руководителей и, тем более, в разработке гармоничной системы мотивации

Обычно предприятие или компанию определяют как "сложную социотехническую систему", (либо что-то такое очень близкое). Такое определение дает полный простор к использованию технических подходов к организации и управлению. Как следствие увлечение техническими решениями, информационными технологиями, перенесением физических, химических и прочих естественнонаучных подходов и методик на предприятие