Методологія 2 488 статей

Все, что мы знаем о продажах уже безнадежно устарело! Мы живем в стремительно изменяющемся мире, с периодически возникающими локальными и глобальными кризисами затрагивающими все составляющие бизнеса, в том числе и продажи. Время ставит перед компаниями новые требования, новые задачи, а самое главное — предоставляет новые невероятные возможности. Работать в новых условиях по успешным в прошлом методам и моделям продаж становится невозможно — они просто не работают

Прогресс — дело нелегкое. Это по­стоянные перемены, улучшение, усовершенствование, поиск новых решений. Однако этот путь едва ли не единственный из наиболее прибыльных на сегодняшний день. Украинский рынок пока находится на начальном этапе формирования, по­этому прогресс отечественных компаний прежде всего описывается базовыми усовершенствованиями в плане работы с клиентами или предложениями новых продуктов и услуг, ранее разработанных за границей. Однако имеются и такие рынки, на которых прогресс описывается не только олимпийскими лозунгами «быстрее, выше, сильнее» — на них разрушают компромиссы

«Глядя на керосиновую лампу нельзя изобрести электричество». Эта простая истина дает очень наглядный образ соотношения опыта эмпирического познания и теоретического конструирования идеальных объектов. Автор далек от мысли принижать значение практического опыта управления компанией. Опыт есть обязательная составляющая профессионализма в любой профессии, и менеджмент — не исключение. Важность опыта не нуждается в комментариях, особенно для практически действующих руководителей. А вот значимость теории зачастую ими в лучшем случае недооценивается, в худшем — теория объявляется совершенно бесполезной и даже вредной

Во время кризиса руководитель стремится оптимизировать процессы и сделать компанию отлаженным эффективным механизмом без слабых звеньев. Однако как с наименьшими потерями избавиться от балласта, когда речь идет о самом ценном активе любого бизнеса? Как ни парадоксально, благодаря кризису появляется время для многих вещей, на которые раньше его не хватало: должностные инструкции, персональные планы развития (PDP), внедрение системы оценки (Performance evaluation, KPI, Grade и т. п.), оценка и совершенствование систем поощрения. Наконец, есть возможность остановиться и проанализировать свою деятельность

Большинство профессионалов, говоря о доверии, инстинктивно фокусируются на достоверности и надежности. Они говорят: «Мой клиент знает, что я правдив и надежен. Так почему же он не доверяет мне?» Дело в том, что доверие состоит из нескольких элементов. Я могу верить в вашу компетентность, но не доверять вашим мотивам (например, считать, что вы слишком ориентированы на себя). Я доверяю вашему блестящему уму, но мне не нравится, как вы со мной обращаетесь. Завоевание доверия требует, чтобы вы были на высоте во всех четырех компонентах

Вопрос эффективности использования ИТ приобрел особую остроту в последнее время, когда под давлением экономического кризиса бизнес начал сокращать бюджеты развития. В этих условиях первыми «под нож» идут те проекты, эффективность которых для бизнеса вызывает сомнения, и прежде всего проекты в области ИТ. Предлагаемая статья представляет результаты одного масштабного исследования эффективности ИТ. Они дают ориентиры для поиска ответа на поставленные вопросы

Еще несколько лет назад в Украине вопрос необходимости PR как функции и PR-специалиста в частности активно обсуждался на самых разных уровнях. Постепенно данная функция проникла во многие украинские компании и прижилась там. Но, похоже, свое законное место PR так пока и не обрел в большинстве наших организаций. В различных бизнес-кругах все чаще можно услышать о том, что инвестиции в коммуникации дают рост акционерной стоимости, и таким образом создаются и развиваются нематериальные активы. А это, в свою очередь, приводит к повышению эффективности бизнес-процессов

Представьте себе что вас, известного разведчика и героя незримой войны, отправили на новое задание. Сказали, вот тебе оружие, иди, воюй. Ждем мы от тебя, родимый, безоговорочной победы! А ради чего сражаться, почему и что такое «победа» — не сказали. Есть ли у вас шанс, при всех остальных, самых лучших качествах воина и разведчика, получить свою медаль на грудь? Вряд ли. Таким, может быть, и не самым прицельным примером я хотела сразу, с первых строк этой статьи проиллюстрировать ценность и вес понятий миссия, цель, стратегия

Одно из отличий бюджетирования как управленческой технологии состоит в умении видеть финансовое состояние предприятия или фирмы в разрезе его отдельных видов бизнеса. По сути дела, выбор финансовой структуры — это выбор объекта бюджетирования. От него в последующем зависит: какие виды бюджетов будут использоваться; какие форматы и технологии бюджетирования целесообразно применять. При всем многообразии вариантов классификации можно выделить три основные группы структурных подразделений — объектов бюджетирования

Высокая динамичность современного рынка, с которой вынуждены считаться все экономические субъекты от крупнейших корпораций до малого бизнеса, убедила, в конце концов, даже самых закоренелых консерваторов в необходимости внесения регулярных и своевременных изменений в деятельность компании. Все меньше «в строю» сторонников принципов «работало раньше, будет работать и впредь», «только не надо ничего выдумывать», «от добра — добра не ищут» и т.п. Суровая изменяющаяся реальность «косит их ряды» в самую первую очередь, невзирая на «чины, звания и заслуги». Словосочетанием «управление изменениями» уже никого не удивишь — оно входит в повседневный обиход общения руководства компаний

Тонны бумаги исписаны и составлены миллионы документов, в которых утверждается, что мотивировать и стимулировать персонал нужно только за достижение результата. Истина эта неоспорима и никем не подвергается сомнению, но порождает ряд вопросов. А что является результатом? Кто и как определит, достигнут он или нет? Сколько стоит каждый конкретный результат? Эти и ряд других вопросов зачастую ускользают от внимания руководства компаний, в следствие чего случаются двоякие ситуации

С растущей важностью инноваций в современной глобализирующейся экономике и беспрецедентной необходимостью роста рынка совершенно ясно, что нужен новый подход. Компании должны вывести инновации на более высокий уровень — но как? Суть вопроса в основах улучшения бизнес-процессов. Тридцать пять лет назад, когда производители имели доходность всего в 10%, они использовали принцип «Шесть сигма» и такие подходы, как статистический контроль процессов (Statistical Process Control — SPC), для улучшения качества и большей предсказуемости производственных процессов

Мы приближаемся к эре зеттабайта. Один зеттабайт равняется одному миллиарду терабайтов. Это настолько огромное число, что оно содержит двадцать один ноль. Ежегодно информационный океан увеличивается еще на тридцать процентов. Системы хранения данных содержат огромные объемы информации, постоянно пополняющиеся благодаря нескончаемым потокам обмена данными онлайн, мгновенному обмену сообщениями и файлами, переписке по электронной почте, загрузке видео и, особенно в последнее время, потоку трепа, извергающемуся из различных Интернет-сообществ. И до сих пор никто не может быть полностью уверенным в том, какую из этого можно извлечь выгоду

Изучив деятельность семи великих новаторов делового мира — стального магната Эндрю Карнеги, создателя Kodak Джорджа Истмана, производителя автомобилей Генри Форда, Роберта Нойса из Intel, Чарлза Ревсона из Revlon, Сэма Уолтона из Wal-Mart и Томаса Уотсона из IBM, автор статьи утверждает, что многие их черты под силу перенять даже простым смертным. Всю жизнь каждый из титанов следовал нескольким простым принципам. Оживляя рассказ деталями, автор показывает, что титаны ни на мгновение не переставали думать о своих компаниях и ожидали того же от сотрудников

Все организации стремятся к одной цели — быть успешными. Они начинают путь, который должен привести к быстрому росту, высоким прибылям и стабильности, поэтому процесс изменений можно сравнить с экспедицией в новые неизвестные земли. В обеих ситуациях есть отправная точка и пункт назначения, а проект должен быть выполнен за минимальное время. Кроме того, как в экспедиции, так и в бизнесе ресурсы ограничены и должны расходоваться экономно. Жизненно важно еще и сохранить некоторое количество запасов на случай непредвиденных обстоятельств

Правильно ли судят о целях бизнеса украинские финансисты, глядя на него «со своей колокольни»? В каждой организации это происходит по-своему. Однако есть и общие черты, обусловленные тем, что в Украине можно выделить три стандартных типа компаний, финансисты которых придерживаются не схожих стереотипов

Обычно текучесть кадров отслеживается путем регистрации увольняющихся и предположения, что на место уволившегося будет принят новый работник. Коэффициент половины срока продолжительности работы всегда показывает, что тенденция работников к увольнению из компании наиболее высока в течение первых недель работы; их следует учитывать, чтобы показать, действительно ли компания теряет особенно большое число работников в начале их работы по сравнению с предыдущим периодом. Коэффициент увольнений наиболее легко рассчитывается и широко используется. Однако он может дезориентировать по двум причинам

Первый закон, определяющий успех продаж, если вы продаете товар (или услугу) коммерческим или промышленным организациям, распространителям или розничным торговцам (но не конечному потребителю), вынесен в заголовок этого шага: нет компаний, есть только люди. Поймите, что вы продаете товар не какой-то абстрактной, неодушевленной организации, всегда принимающей рациональные решения на основе анализа количественных показателей. Вы имеете дело с живым человеком, подверженным капризам и эмоциям, иногда ведущим себя иррационально с точки зрения логики, человеком, который принимает решения, руководствуясь особенностями своей натуры, характера

Термин «аутсорсинг» в наши дни стал модным и популярным. Многие компании передают сторонним подрядчикам самые разные функции, которые считают неприоритетными для себя. Однако как далеко может зайти такая политика? Гонконгская компания Li & Fung довела аутсорсинг, пожалуй, до естественного предела. Она берет на себя решительно все, что связано с созданием нового товара, начиная с дизайна и заканчивая доставкой готовой продукции в магазины. Западные компании, заключившие с ней контракт, теперь могут сосредоточиться на брендинге и рекламе, а также стричь купоны

Стремясь к росту, транснациональные корпорации неизбежно будут конкурировать на крупных развивающихся рынках Китая, Индии, Индонезии и Бразилии. Но хотя все еще принято спрашивать, как корпорации изменят жизнь в этих странах, западным руководителям следовало бы поставить вопрос наоборот. Авторы утверждают, что ТНК сами будут меняться под влиянием приобретенного ими опыта. На самом деле, говорят они, чтобы добиться успеха, ТНК должны переосмыслить каждый элемент своих бизнес-моделей