Керівник, який просить команду «зробити все можливе», зазвичай отримує менше, ніж очікував. За десятиліття досліджень заклик до старанності виявився одним із найслабших способів підвищити результативність. Теорія постановки цілей пояснює чому: на результат впливає те, як побудована ціль. Сам факт її наявності мало що змінює. Складні цілі підвищують результати лише за певних умов, а коли цих умов немає, вони можуть завдати шкоди.

Що стверджує теорія

Теорія постановки цілей виходить із того, що властивості цілі впливають на результат сильніше, ніж сам акт її встановлення. Люди працюють краще, коли мають чітку й складну ціль, ніж коли їм кажуть «старайтеся» або не дають жодного орієнтира.

Це когнітивний підхід до мотивації. Він пояснює поведінку свідомим наміром: людина вирішує, чого хоче досягти, і це рішення спрямовує її зусилля. Теорії потягів та інстинктів пояснюють мотивацію біологічними чинниками, теорії стимулів роблять наголос на зовнішніх винагородах. Теорія цілей працює на рівні планування, контролю та саморегуляції.

Від популярних порад про амбітність і позитивне мислення її відрізняє емпірична основа. Вона не обмежується закликом «ставити цілі». Вона визначає, які цілі працюють, за яких умов і чому.

Звідки походить теорія

Теорія бере початок від статті Едвіна Локка (Edwin Locke) 1968 року «Toward a Theory of Task Motivation and Incentives». Тоді в науці домінував біхевіоризм, а Локк доводив, що безпосередніми регуляторами людських дій є свідомі наміри, тобто цілі. Пізніше до досліджень долучився Гері Летем (Gary Latham), який додав польові дані з організацій. У 1990 році вони видали книжку «A Theory of Goal Setting & Task Performance», а в 2002-му в журналі American Psychologist підсумували роботу в огляді, який самі назвали «35-річною одіссеєю».

Теорія постала в промисловій та організаційній психології, але згодом поширилася на освіту, спорт, клінічну психологію та дослідження саморегуляції. За підсумками огляду 2002 року, приблизно в 90% із близько 400 лабораторних і польових досліджень конкретні складні цілі давали кращий результат, ніж легкі цілі, установка «старайтеся» або відсутність цілей. Ефект зафіксовано у бізнесі, спорті, навчанні, зниженні ваги, відмові від куріння та програмній інженерії. Він сильніший на простих і середніх завданнях, а на складних, де результат залежить від опанування нових навичок, слабший, хоча й залишається додатним.

П’ять умов, за яких цілі працюють

Прийнято виділяти п’ять принципів: чіткість, виклик, залученість, зворотний зв’язок і складність завдання. Це умови, які мають виконуватися одночасно. Якщо не виконується хоча б одна з них, ефект слабшає.

1. Чіткість. Ціль має бути конкретною й вимірюваною, щоб її можна було описати одним реченням. Формулювання «покращити результати» нічого не задає, а «збільшити квартальні продажі на 12% до кінця третього кварталу» задає точний орієнтир. Чіткість несумісна з розмитими формулюваннями, нечіткими KPI або цілями, що змінюються посеред циклу.
2. Виклик. Складність цілі є джерелом тривалих зусиль. Локк виявив майже лінійну залежність: чим складніша ціль, тим вищий результат, аж до меж можливостей людини, якщо ціль залишається досяжною. Занадто легка ціль не потребує напруження. Нереалістична ціль знижує довіру до неї, і людина відмовляється від зусиль.
3. Залученість. Це ступінь, до якого людина приймає ціль і тримається її з часом. Без цього навіть добре сформульовані цілі не рухаються. Залученість вища, коли ціль поставлено спільно з виконавцем або коли він розуміє й підтримує її обґрунтування. Цілі, спущені зверху без пояснень і без участі виконавців, залученості не забезпечують.
4. Зворотний зв’язок. Люди відстежують прогрес і коригують підхід лише тоді, коли бачать, як просуваються. Без цього зусилля є, а сигналу про їхню ефективність немає. Річна оцінка для цього не підходить: фідбек має бути регулярним і надходити раніше, ніж мине можливість щось виправити.
5. Складність завдання. Ця умова визначає, як швидко цілі починають діяти. На простих завданнях складна ціль дає результат майже одразу. На складних людям потрібен час, щоб опанувати навички й знайти стратегії, і лише після цього результат починає реагувати на тиск цілі. Однаковий дедлайн для завдань різної новизни цю умову порушує.

Як цілі змінюють поведінку

Локк описав чотири механізми впливу цілей на поведінку.

1. Цілі спрямовують увагу. Когнітивні ресурси зосереджуються на релевантних діях і відмовляються від зайвого.
2. Цілі регулюють зусилля. Люди підбирають рівень вкладення сил відповідно до складності цілі.
3. Цілі підвищують наполегливість. Чітка й значуща ціль знижує ймовірність кинути роботу, коли виникають перешкоди.
4. Цілі стимулюють пошук стратегій. Людина замислюється над тим, як досягти результату, а не лише над тим, наскільки старатися.

Ці механізми пояснюють, чому цілі впливають на розподіл уваги й зусиль у вимірюваний спосіб, а не просто «надихають».

Роль самоефективності

Складна ціль мотивує лише за умови, що людина вірить у власну здатність її досягти. Це переконання називають самоефективністю. Альберт Бандура (Albert Bandura) та Даніель Червоне (Daniel Cervone) у 1983 році показали, що постановка цілей і самоефективність підсилюють одна одну: люди з високою самоефективністю ставлять амбітніші цілі, докладають більше зусиль і довше тримаються, коли прогрес зупиняється.

Коли самоефективність низька, навіть продумана ціль може не спрацювати. Працівник із низкою невдач у минулому здатен прийняти чітку й складну ціль, але не вірити, що вона досяжна для нього. Тоді описані вище механізми не запускаються повністю. До того ж люди, які пояснюють невдачі нестачею здібностей, а не помилковою стратегією, після промаху рідше проявляють наполегливість і пошук нових підходів.

Залежність працює й у зворотний бік. Досягнута ціль зміцнює самоефективність, а вона підвищує готовність поставити наступну складну ціль. Ця петля пояснює, чому вдала практика постановки цілей дає накопичувальний ефект, а не разові стрибки. Спостереження за тим, як подібні цілі досягають інші, також підвищує самоефективність, тож приклади колег у команді мають практичне значення.

Де теорія застосовується

Менеджмент. Управління за цілями (MBO), яке популяризував Пітер Друкер у 1950-х, з’явилося раніше за теорію, але дослідження цілей пояснюють, чому його структура працює: конкретні, спільно погоджені цілі та регулярний перегляд прогресу. На тій самій логіці ґрунтуються й системи OKR.

Особистий розвиток і практика. Акронім SMART, який ввів Джордж Доран (George T. Doran) у 1981 році в управлінському контексті, охоплює частину ідей теорії, передусім чіткість і вимірюваність. Він виріс не з досліджень Локка й Летема, а незалежно від них, проте став поширеною мовою структурованої постановки цілей у медицині, освіті й коучингу.

Освіта. Студенти зі специфічними цілями досягають кращих результатів, ніж ті, хто керується загальним наміром «добре скласти іспит». Коли вони самі формулюють навчальні цілі, внутрішня мотивація зберігається краще.

Спорт. Тренери поєднують довгострокові цілі щодо результату (цільовий час, максимальна вага) з короткостроковими цілями щодо техніки й стабільності та підкріплюють їх систематичним обліком показників.

Коли цілі шкодять

Теорія постановки цілей має задокументовані обмеження.

• Метрика замість результату. Конкретна складна ціль заохочує будь-який шлях до цифри, зокрема неетичний і короткостроковий. Хрестоматійний приклад: Wells Fargo поставив мету «Going for Gr-eight», тобто вісім банківських продуктів на клієнта за галузевої норми у два-три продукти. У 2002–2016 роках працівники відкрили близько 3,5 млн несанкціонованих рахунків, щоб виконати цей показник. Наслідком стали штрафи на $185 млн, звільнення близько 5300 співробітників і найбільший на той час банківський скандал у США. Рахунки відкривали, але не використовували: показник зростав, а бізнес-результат, який за ним мався на увазі, не з’являвся.
• Тунельне бачення. Коли людина зосереджена на конкретній складній цілі, вона може систематично ігнорувати важливу інформацію поза нею. Ліза Ордоньєс (Lisa D. Ordóñez) та співавтори у 2009 році в статті «Goals Gone Wild» вказали, що організації часто застосовують цілі надмірно й не враховують побічних ефектів: посилення стресу, зниження креативності, а під тиском результату — й неетичну поведінку. Конкретні цілі допомагають на чітко визначених завданнях і шкодять там, де потрібні пошук та інновація.
• Демотивація через нереалістичні цілі. Цілі, що перевищують межу можливостей і не підкріплені навчанням, викликають відхід від завдання, а не прагнення дотягнутися.
• Культурний контекст. Більшість досліджень проводили в західних індивідуалістичних середовищах. У колективістських культурах групові цілі зазвичай мають пріоритет, а зв’язок між складністю індивідуальної цілі та мотивацією залежить від цінностей групової згуртованості, скромності й збереження репутації. У початковому вигляді теорія цю варіативність не враховує.
• Тип цілі. Ендрю Елліот (Andrew J. Elliot) та Голлі Макгрегор (Holly A. McGregor) у 2001 році показали, що цілі досягнення різняться за фокусом (опанування чи результат порівняно з іншими) і за напрямом (прагнення до успіху чи уникнення невдачі). Цілі уникнення, коли мета полягає в тому, щоб не виглядати гірше за інших, пов’язані з вищою тривожністю та слабшими результатами, а цілі опанування з прагненням до успіху пов’язані з глибшим опрацюванням матеріалу. Початкова теорія про ці відмінності майже не говорить.

Як побудувати систему цілей

Висновок із досліджень не в тому, щоб відмовитися від цілей. Їх потрібно обмежувати й доповнювати. Сім практичних кроків випливають з описаних умов і обмежень.

1. Формулювати цілі з числом і терміном. Ціль має описуватися одним реченням, і її не слід змінювати посеред циклу.
2. Калібрувати складність. Ціль має бути вищою за поточний рівень, але в межах досяжного. Керівнику варто перевіряти, чи вірить виконавець у її досяжність, і підтримувати цю віру, наприклад демонструючи приклади колег, які досягли подібного.
3. Залучати виконавців. Ціль, поставлену спільно або таку, чию логіку людина розуміє й підтримує, виконують із більшою залученістю.
4. Забезпечити регулярний зворотний зв’язок. Наприклад, щомісячні дашборди з прогресом замість лише річної оцінки.
5. Для складних завдань додавати цілі навчання й час на опанування. Однаковий дедлайн для рутинної роботи і для нової компетенції знижує результат.
6. Поєднувати цілі результату з цілями процесу та етичними обмеженнями. Те, як досягається ціль, слід вважати частиною самої цілі. Мета «вісім продуктів на клієнта» без гарантій щодо якості й добровільності клієнтського вибору створює ризики.
7. Враховувати конфлікт цілей і їхню якість. За Локком і Летемом, лінійний зв’язок між складністю та результатом зберігається, якщо людина залучена, має здібності й не має суперечливих цілей. Формулювання варто орієнтувати на опанування й досягнення, а не на уникнення невдачі. У командах із колективістськими цінностями слід поєднувати індивідуальні цілі з груповими.

Висновок

Теорія постановки цілей залишається одним із найкраще підтверджених і найпрактичніших підходів у психології мотивації. Локк і Летем описали не лише те, якими бувають ефективні цілі, а й механізми, через які їхні властивості змінюють поведінку. Чіткість, виклик, залученість, зворотний зв’язок і врахування складності завдання є умовами, за яких заклик «робіть усе можливе» перетворюється на вимірювані та стабільні дії. Керівнику варто також пам’ятати про межі: цілі без урахування способу їх досягнення можуть давати цифри, які не відповідають реальному результату.

За матеріалами The Psychology Notes HQ