Різні акроніми намагаються описати те, як останніми роками змінилися стратегічне ухвалення рішень і управлінське середовище. Найпопулярніший із них — VUCA, що розшифровується як мінливість, невизначеність, складність і неоднозначність — характеристики, які безперечно визначають сучасний світ, пише Марк Голлінґворт (Mark Hollingworth), президент 5i Strategic Affairs, експерт зі стратегічного лідерства.

Використання інших, новіших акронімів дає змогу побачити ситуацію під додатковими кутами. BANI акцентує увагу на крихких системах (уразливих і таких, що легко руйнуються), тривожному середовищі (підвищеному рівні занепокоєння), нелінійній динаміці (неочікуваних і непередбачуваних подіях) та незбагненності (складності осягнення того, що відбувається у світі). RUPT вказує на стрімкі зміни, непередбачуваність, парадокси (сили, які здаються суперечливими) та заплутані взаємозв’язки. З огляду на прихід до влади адміністрації Трампа у США, останній акронім, можливо, доведеться оновити до RUPTT.

Незалежно від того, якими акронімами ми користуємося, усі можемо визнати: середовище ухвалення рішень докорінно змінилося. Чимало керівників уже усвідомлюють, що традиційні методи стратегічного прийняття рішень більше не є ефективними. Натомість потрібен емерджентний процес — такий, що вимагає від лідерів і осіб, які ухвалюють рішення, принципово іншого підходу та нових способів буття, мислення й діяльності.

Після того як Голлінґворт сприяв проведенню багатьох емерджентних процесів ухвалення рішень, стало зрозуміло, що для успіху, особливо серед керівників процесів і команд, необхідні шість основних позицій. Тут під «позицією» мається на увазі фізичне, інтелектуальне або емоційне ставлення чи спосіб буття.

ПОЗИЦІЯ 1 — Рішучість

Автобіографічні книжки успішних CEO часто вихваляють важливість невпинної цілеспрямованості — необхідності підштовхувати себе й інших до високої результативності, розширювати межі можливого та досягати фінансових результатів. Читаючи такі книжки, можна майже почати почуватися неповноцінним (і не зовсім придатним для лідерства), якщо насправді хочеться повністю використати свою щорічну відпустку, пообідати не за робочим столом, час від часу вимикати телефон або спати понад чотири години на добу.

Позиція рішучості справді є необхідною. Це позиція дії — вона передбачає встановлення цілей, вимогливість до виконання домовленостей і забезпечення того, щоб обговорення приводили до конкретних результатів.

Водночас небезпечно надмірно покладатися на рішучість або «застрягати» в цій позиції. Якщо вона стає нашим єдиним способом діяти й ми не можемо вийти з неї, коли це потрібно, виникає ризик скоротити або зірвати весь емерджентний процес ухвалення рішень, унаслідок чого ми отримаємо слабкі, позбавлені натхнення рішення з мінімальною підтримкою учасників.

Деяким людям рішучість властива від природи, тоді як для інших вона становить труднощі. Проте, як свідчать дослідження Емі Кадді (Amy Cuddy) про «пози сили» (Power Posing), рішучість можна розвивати. Усі ми маємо вміти за потреби звертатися до свого внутрішнього Супермена чи Диво-жінки. Виклик для нас як лідерів полягає в тому, що нам також потрібно навчитися розвивати та безперешкодно використовувати інші п’ять позицій.

ПОЗИЦІЯ 2 — Відкритість

Друга позиція емерджентного ухвалення рішень — це готовність бути привітним, теплим і гнучким. Вона часто потрібна на початку роботи з новим питанням, ситуацією або проблемою. Можливо, ми виходимо в новий простір, працюємо з новою групою різноманітних стейкхолдерів і маємо бути відкритими, емпатійними, розслабленими та готовими прийняти новий процес, протилежні погляди й необхідність змін.

Ми прагнемо відкрито взаємодіяти з іншими та краще зрозуміти весь контекст ухвалення рішення або систему загалом. Нам потрібно по-справжньому «плисти за течією». Відкритість передбачає проникність і вразливість.

ПОЗИЦІЯ 3 — Загостреність

Ця позиція полягає в дослідженні меж системи, поглядів різних людей і наявної напруженості, а також у допитливому ставленні до того, що існує зараз. Ми визначаємо відомі межі й намагаємося вийти за них. Ми спонукаємо себе відмовитися від старих моделей, структур і способів мислення, винести на обговорення та поставити під сумнів наші усталені припущення; нам доводиться докладати зусиль, щоб вирватися зі статус-кво.

Ми маємо прийняти, що нове може виникнути лише тоді, коли ми здатні відпустити потребу все контролювати, бути правими й, як лідери, мати відповіді на всі запитання. Нам потрібно повністю «стерти дошку».

Загостреність передбачає прагнення вийти за межі наявних традицій, норм і статус-кво.

ПОЗИЦІЯ 4 — Відпускання

Четверта позиція — це повне відпускання та звільнення; стан цілковитої свободи, у якому на перший план виходять необмежена творчість, інтуїція та гра.

Ми не контролюємо ситуацію, але й не перебуваємо поза контролем — ми просто не маємо контролю й не прагнемо його. Уся самосвідомість зникає; людина та група досягають стану потоку.

Відпускання передбачає повну втрату его та звільнення від будь-яких правил і моделей.

ПОЗИЦІЯ 5 — Спокій

Ця позиція — пауза перед ясністю. Ми не намагаємося щось робити чи кимось бути. Ми перебуваємо в моменті, коли маємо просто мовчати й терпляче приймати відчуття порожнечі та «незнання».

У японській традиції це ma (間) — лімінальний момент, коли ми порожні й розслаблені, але водночас цілком присутні та вкорінені в теперішньому. Ми повністю приймаємо необхідність дати пилу осісти, щоб побачити все ясно.

Ми спокійно приймаємо наявність простору й стабільності та стан незнання. Нам потрібні впевненість і довіра в тому, що нове проявиться, — якщо ми дозволимо цьому статися.

ПОЗИЦІЯ 6 — Проявлення нового

Остання позиція полягає у свободі та цілковитій присутності, необхідних для того, щоб відчути й уловити те, що виникає. Це момент, коли нові ідеї, перспективи та рішення набувають чітких обрисів.

Це час осмислення й формування нових інсайтів перед переходом до дії. Ми створюємо все на нашій щойно очищеній і тепер порожній «дошці».

Проявлення нового — це легкість, допитливість і широкий погляд.

Опанування позицій

Щоб успішно брати участь в емерджентному процесі ухвалення рішень, нам у той чи інший момент потрібно вміти розуміти, коли і як швидко та безперешкодно переходити між шістьма позиціями, відтворюючи фізичне, інтелектуальне й емоційне ставлення, якого потребує відповідний момент.

У міру просування нам доведеться неодноразово повертатися до деяких позицій. Справжній майстер — це людина, яка здатна в реальному часі відчути, яка саме позиція потрібна в цей момент.

Такий спосіб роботи є новим і надзвичайно складним викликом для багатьох досвідчених керівників та осіб, які ухвалюють рішення.

Як зрозуміти, що в певний момент ваша позиція є недоречною? Ваш мозок може це відчути, але, найімовірніше, ви помітите певне відчуття або фізичну реакцію (якщо будете до них прислухатися), які підкажуть, що щось «не так» і процес не розвивається належним чином.

Саме інтероцептивне або екстероцептивне усвідомлення часто сигналізує про те, що ви перебуваєте не в тій позиції, яка потрібна.

Пам’ятаймо, що багато хто з нас природно прагне залишатися в зоні комфорту — тобто в знайомих позиціях, які даються нам легко й добре слугували нам у минулому.

Крім того, варто зазначити, що кожна позиція має небажану протилежність — антитезу, з якою багато хто з нас також може бути пов’язаний, знайомий і почуватися в ній комфортно.

Протилежністю рішучості є зволікання; антитезою відкритості — закритість; загостреності — беззубість; відпускання — контроль; спокою— «втрата контролю над собою»; а проявлення нового — «застрягання».

Ці протилежні позиції являють собою два крайні полюси шести лінійних спектрів. Усвідомлення того, де і коли ми скочуємося в ці непродуктивні стани, має вирішальне значення для особистісного зростання, професійного розвитку, створення доданої цінності та повноцінної участі в ефективному емерджентному ухваленні рішень.

Понад усе нашою відправною точкою (сьомою позицією?) має бути центр — стан заземленості, присутності та цілковитої усвідомленості.

Після кожної позиції ми маємо повертатися до цього центрованого стану, готові відчути й прийняти наступну необхідну позицію. Саме ця здатність — постійно переходити від однієї позиції до іншої, а потім повертатися до центру — є ключем до успішного лідерства в емерджентних процесах ухвалення рішень.

Ризики невідповідних позицій

Нездатність прийняти відповідну позицію в потрібний момент може сповільнити, обмежити або повністю зірвати процес ухвалення рішення.

До поширених помилок належать:

• небажання лідерів відмовитися від контролю та перейти до позиції відпускання (наприклад, через небажання ризикувати й виглядати безглуздо перед колегами);
• твердження про відкритість за одночасного збереження закритості або створення враження, що людина залишається закритою;
• передчасне загострення ситуації, коли група ще не провела достатньо часу у відкритості й не сформувала спільного наміру, зв’язку або спільного розуміння системи;
• хибне сприйняття спокою як марнування часу;
• поспішний перехід до рішучості та тиск задля передчасного прийняття рішення;
• нездатність перейти до позиції рішучості наприкінці процесу, через що рішення залишаються невиконаними, а інші учасники відчувають розчарування;
• нездатність легко повернутися до центру.

Кожна така помилка послаблює залученість, обмежує інноваційність і підвищує ризик незадовільних результатів. Простіше кажучи, можливість проявлення нового виявляється саботованою та зірваною.

Наступні кроки для окремих людей та керівних команд

Опанування цих позицій потребує практики. Що менше ви залежите від позицій, у яких почуваєтеся комфортно, і що більше розвиваєте ті, які здаються вам неприродними, то краще.

Потрібно навчитися спокійно ставитися до постійних переходів від однієї позиції до іншої — тобто до переходів від центру та назад до нього.

З часом ви розвиватимете більшу здатність реагувати — спроможність відповідати на ситуацію в реальному часі та вести інших із чутливістю й гнучкістю.