Каждый раз, когда я вхожу в компанию как советник, я сталкиваюсь с набором прекрасных ценностей, которыми увешаны все стены. Поэтому первое, что я делаю, — я смотрю мимо них, внимательно наблюдая, как люди себя ведут, что говорит мне гораздо больше о том, что происходит на самом деле. Дело не в том, что большинство компаний неискренни в отношении ценностей, которые они декларируют...
В начале 2017-го года две ситуации заставили меня задуматься о том, как компании выбирают стратегию поведения на рынке труда. Первая ситуация связана с сотрудником международной компании, который подумывал о смене места работы. Такое решение казалось странным. В начале года сотрудникам подняли оклады на 15%. Работа не скучная, коллектив нормальный, руководство адекватное. Явных предпосылок к такому решению не было...
Что происходит, когда менеджер предлагает своей команде пути решения проблемы? Расширяет это возможности команды или ограничивает? Каковы основные принципы, помогающие привести команду к невообразимым результатам? Рассказывает Джеймс Эверингхэм (James Everingham), глава инжиниринга Instagram...
В начале совместной работы сотрудники воодушевлены и настроены оптимистично. Однако уже на втором этапе могут возникнуть сложности, снижение мотивации или сомнения — особенно если сотрудники не знают о четырех стадиях развития команды. Использование приведенных здесь рекомендаций поможет вам легче преодолеть возможные трудности на каждом из четырех этапов развития команды...
Любой CEO, желающий, чтобы его компания лидировала в своей отрасли, рано или поздно понимает, что вне модели "непрерывных инноваций" эта цель недостижима. Именно поэтому главы всех прогрессивных компаний обращают свои взоры на колыбель инноваций, Кремниевую долину, пытаясь перенять принятые в ней принципы управления. В Кремниевой долине существует набор устоявшихся принципов, позволяющих эффективно управлять людьми и инновациями...
Публикуется с согласия редакции "Вестника McKinsey". Статья вышла в 33-м номере журнала. Полностью номер можно прочитать на сайте www.vestnikmckinsey.ru
Работая руководителем, как правило, привыкаешь к той ситуации, которая существует в большинстве компаний. И вот она кажется если уж не нормальной, то, как минимум, обыденной. Несмотря на нелестные эпитеты, которыми руководители разного уровня награждают и свою деятельность, и своих подчиненных, радикальных перемен никто не ждет. А ведь они назрели. Если выйти за пространство повседневности и посмотреть на происходящее как-бы сверху, с высоты, то вывод о глубоком кризисе самой парадигмы управления напрашивается сам собой...
Почему сейчас все активнее обсуждается корпоративная культура? Разве мало у предприятий других забот: прибыль, финансовая устойчивость, объем продаж, дефицит персонала… да мало ли в бизнесе проблем. Что заставляет собственников и руководителей обратиться к такому, казалось бы, эфемерному и мало измеримому понятию, как корпоративная культура? В первую очередь, забота об эффективности бизнеса...
В данной статье мы хотим представить несколько иной взгляд на то, как должна эффективно функционировать система мотивации в компании, потому как это один из мощнейших инструментов направления всей команды на выполнение целей бизнеса. Прежде всего, мы рекомендуем систему мотивации сделать действительно мотивирующей, а никак не наоборот...
Публикуется с согласия редакции "Вестника McKinsey". Статья вышла в 31-м номере журнала. Полностью номер можно прочитать на сайте www.vestnikmckinsey.ru
В последнее время развитие инновационных предложений сотрудников нередко организуется в рамках современной системы управления идеями (idea management system). Система управления идеями представляет собой формализованный процесс, охватывающий пять фаз. Рассмотрим подробно, что происходит на каждой фазе...
Я не верю, что можно стать лидером сервиса без наделенного полномочиями персонала. Я ни разу, ни в одной точке земного шара не встречал генерального директора, который бы не согласился с моей концепцией предприимчивости, состоящей в том, что сотрудники должны принимать решения на месте в пользу клиентов. Все генеральные директора считают, что их сотрудники решительны в нужный момент. Но на деле это оказывается совершенно иначе...
Результаты различных исследований убедительно показывают влияние вовлеченности людей на эффективность компании. Дело в том, что вовлеченный сотрудник понимает, в каком контексте бизнеса он работает, и взаимодействует с коллегами для улучшения показателей своей работы для пользы организации в целом. Поэтому организация должна работать для развития и усиления вовлеченности, а это требует двусторонних отношений между сотрудником и работодателем...
У будь-яких процесах — і HR-процеси не виняток — завжди є можливості для поліпшення. Питання тільки в тому, якими методами діяти, і які цілі при цьому переслідувати. У статті Ярослави Лоянич розглядається два основних підходи до підвищення ефективності HR-процесів — ситуативний і стратегічний — на прикладі системи розвитку персоналу...
Какие компетенции должны присутствовать у менеджера, чтобы сказать, что он профессионален? Многие сходу ответят так: «Самый достоверный признак компетентности менеджера — это результат». Такой простой ответ кажется во многом популистским и часто безответственным. Он воспринимается только от того, кто действительно осознает, о чем вообще он высказывается, глубоко понимает суть оцениваемой задачи и способен сам при прочих равных такой «результат» достичь...
Обычно большинство новых сотрудников, приступая к деятельности на новом рабочем месте или приходя в новую организацию, стараются проявить себя с положительной точки зрения. Однако трудовая деятельность на новом рабочем месте может быть сопряжена с негативными моментами. В данной статье рассматриваются подходы организаций к приему новых сотрудников, процесс их адаптации и факторы, которые влияют на успешную адаптацию на новом рабочем месте...
В каждой организации существует доминирующая корпоративная культура и набор субкультур, в соответствии с которым отдельные группы определяют свое поведение. В настоящее время нет универсальной классификации корпоративных культур, типичных для государственных, коммерческих и общественных организаций. В каждой конкретной классификации принят определенный набор критериев или параметров, в соответствии с которым описывается тип корпоративной культуры...
Публикуется с согласия редакции "Вестника McKinsey".
Статья вышла в 30-м номере журнала.
Полностью номер можно прочитать на сайте www.vestnikmckinsey.ru
Группа — это социально устойчивое объединение людей, имеющих общие интересы, ценности и нормы поведения. Группы образовываются по трем основным причинам: удовлетворение потребностей, решение определенных задач, а также усиление власти и влияния определенного круга единомышленников. По мере того как группы проходят через различные стадии развития, появляются определенные их характеристики или признаки: структура, статус, роли, нормы и сплоченность...
Створення цілісної, чітко прописаної HR-стратегії дозволяє організації заощаджувати час і гроші. Адже маючи на руках цей документ, HR-менеджер розуміє: кого йому слід наймати, як оплачувати працю співробітників, розвивати персонал і т.д. І, головне, — чому він повинен діяти саме так, а не інакше. У даній статті піде мова про те, як сформувати стратегію управління персоналом, уникнувши помилок...
 |
|
|
|
МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тенденції, Інтерв'ю, Бізнес-освіта, Коментарі, Рецензії, Консалтинг СЕРВІСИ: Бізнес-книги, Робота, Семінари, Форуми, Глосарій, Цитати, Рейтинги, Ресурси, Статті партнерів ПРОЕКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор 
Copyright © 2001-2017, Management.com.ua Портал створено та підтримується STRATEGIC |