Легенда технологій Боб Тейлор (Bob Taylor) — один із піонерів комп’ютерної революції — сформулював ключову ідею: існують два принципово різні типи розбіжностей, і спосіб їх формулювання визначає результат. Про те, як їх приборкати, йдеться у книзі Мартіна Гонсалеса (Martin Gonzalez) та Джошуа Єлліна (Joshua Yellin) «The Bonfire Moment» («Момент біля багаття»).
Лідери мають не просто очікувати незгоди, а активно її заохочувати. Якщо запрошення висловити власну думку не є чітким, команди автоматично припускають, що їхніх думок не хочуть чути. Часто керівники не усвідомлюють, що сам їхній статус може несвідомо приглушувати інакодумство. Скільки б вони не наголошували, що за незгоду не карають, їхня енергія, переконаність, інтелект і напір можуть виглядати як фактор тиску.
Класична американська політика «відкритих дверей» сама по собі не здатна витягнути незгодних із тіні. Потрібно створювати середовище, у якому люди відчувають повноваження говорити прямо. Якщо в культурі історично закладена повага до ієрархії або незгоду плутали з конфліктністю, лідеру доведеться докласти додаткових зусиль, щоб змінити цю норму.
Одна керівниця, з якою автори працювали в Сінгапурі, Мей Чен, знайшла креативний спосіб витягувати найкращі ідеї своєї команди — навіть тоді, коли вони суперечили її власним. Під час свого «bonfire moment» вона отримала доволі жорсткий фідбек: команда вважала, що вона реагує на заперечення, стаючи в оборонну позицію. Було очевидно, що вона надзвичайно розумна, але водночас надто дозовано ділиться ідеями. У процесі обговорення Мей усвідомила: поведінка, яка робила її ефективною як аналітикиню, тепер підриває її як лідерку. Вона витрачала кілька днів на підготовку кожної пропозиції перед тим, як винести її на розгляд команди. Вона настільки інвестувала себе в ці ідеї, що будь-яка критика сприймалася як удар по її компетентності.
Мей зрозуміла: якщо нічого не змінити, найсильніші люди просто підуть через фрустрацію. Вона впровадила дві тактики, які спрацювали. По-перше, свідомо почала приходити на зустрічі менш підготовленою — попри свій перфекціонізм. Коли її ідеї були менш «відшліфовані», критика вже не боліла так сильно. По-друге, вона почала проводити більше розмов тет-а-тет. У приватній розмові викладала свою ідею та логіку, а потім прямо запитувала: «Я майже впевнена, що тут щось упускаю. Чого не вистачає? Чого я не бачу?»
Підхід Мей підтверджують дослідження Сінгапурського університету менеджменту та UC Berkeley. Коли лідер формулює конфлікт як «незгоду», команда часто робить висновок, що справжня відкритість до альтернатив відсутня. Це скорочує діалог і обмежує обмін важливою інформацією. Натомість коли конфлікт подається як «дебати» — із рівним ставленням до всіх позицій — люди вважають, що інакші думки не лише дозволені, а й очікувані. У дослідженні обсяг інформації, якою ділилися учасники, зріс у чотири рази лише через зміну формулювання.
Хороша новина: пасток «внутрішнього кола» можна уникнути. Аніл Сабхарвал, який керував командою, що перетворила Google Photos на продукт із мільярдною авдиторією, описує це так:
«Дебатуйте. Сперечайтеся. Занурюйтесь у це. Найкращі результати народжуються з пристрасного, конструктивного, позитивного зіткнення позицій. Заохочуйте це. Іноді навіть примушуйте. Але пам’ятайте: фундамент — це довіра, чесність і повага. Без цього ви отримуєте лише чистий конфлікт. А це нікуди не веде».
Підвищення якості розбіжностей
Боб Тейлор, який зібрав одну з найсильніших команд комп’ютерної епохи, був майстром продуктивної незгоди. Наприкінці 1960-х він відігравав ключову роль у DARPA (агентстві Пентагону з передових досліджень), яке створило ранню версію інтернету, з’єднавши комп’ютери Пентагону, MIT, UC Berkeley та дослідницької лабораторії в Санта-Моніці. У 1970-х він очолив команду в Xerox PARC, яка створила перший у світі персональний комп’ютер. Як зазначав колишній CEO Google Ерік Шмідт:
«Боб Тейлор у тій чи іншій формі винайшов майже все, чим ми сьогодні користуємося — і в офісі, і вдома».
Відвідувачі Xerox PARC часто були шоковані інтенсивністю суперечок між дослідниками. Вони не намагалися «виграти» дискусію заради перемоги — мета була іншою: прояснити ідеї одне одного. Критика особистості або характеру була під забороною. Тейлор вважав своєю головною роллю збереження цієї культури співпраці та захист її від «соло-гри» навіть найталановитіших людей. Він часто цитував японське прислів’я: «Жоден із нас не настільки розумний, як усі ми разом».
Тейлор пояснював: існують два типи розбіжностей.
У «класі 1» жодна зі сторін насправді не розуміє позицію іншої, тому вдається до підміни — спотворює аргумент опонента до карикатурної, легкої для спростування форми (так званий аргумент «солом’яного опудала»). Такі розбіжності підточують мораль і з часом знижують ефективність команди.
У «класі 2», навпаки, люди витрачають час, щоб повністю зрозуміти позицію іншого — до рівня: «Я можу пояснити твою точку зору так, що ти погодишся з точністю формулювання». Це вимагає глибокого занурення в чужу позицію, виявлення її найсильніших сторін, відтворення її перед співрозмовником — і лише після цього формування контраргументу. Тут замість руйнування «солом’яного опудала» створюється «сталевий аргумент».
Тейлор бачив свою роль не в тому, щоб судити, хто має рацію, а в тому, щоб переводити людей із розбіжностей класу 1 у клас 2. Йому вдалося зібрати блискучі уми з різним бекграундом і експертизою — і, що ще важливіше, створити середовище, яке максимізувало користь цієї різноманітности, фактично вивівши самого себе за межі «внутрішнього кола».
Інтуїцію Тейлора, проявлену півстоліття тому, підтверджують сучасні дослідження якості дискусій і сили різноманітності. В експерименті бізнес-шкіл Kellogg і Stanford учасників розподілили на соціально однорідні та різнорідні команди. Після виконання спільного завдання їх попросили оцінити власну ефективність. Порівняння самооцінки з реальними результатами показало: ми системно переоцінюємо ефективність роботи з «подібними до себе». Насправді ж різноманітні команди показали кращі результати — навіть попри те, що їм було складніше дискутувати через меншу кількість спільних референсів і спільної мови.