Управління персоналом

Key words: Роль владельца, Роль управляющего, Мотивация персонала, Принятие решения, Эффективное решение, Симптомы конфликта, Анализ конфликта, Передача власти. Приведем два примера, побудившие рассмотреть данную тему. Генеральный директор предприятия с оборотом не менее 100 млн. долл. в год в раздражении говорит: "Никем не могу себя заменить. То, что я делаю, мне уже неинтересно, но бросить не могу — здесь завязано много моих денег". На вопрос: "А подчиненные?", — был получен парадоксальный ответ: "Не могу! Они ошибаются в 6 раз реже, чем я!" Можно понять, о чем он хотел сказать. Способность принимать решения с повышенным уровнем риска (говоря бытовым языком — "на интуиции"), а значит, с высокой скоростью, является важной составляющей квалификации управляющего. Второй пример взят из опыта работы с предприятием такого же размера по численности работников, но с оборотом в сто раз меньше. Директор, в страхе не справиться и потерять бизнес, обращается к консультантам. Работники предприятия, наоборот, спокойны и верят в талантливость директора, хотя и очень недовольны тем, что он часто вмешивается в задачи низкого уровня и снижает эффективность общей работы. Цель статьи — показать возникающий конфликт между ролью владельца предприятия и ролью управляющего при совмещении этих ролей в одном лице на определенном этапе развития предприятия.

Key words: Команда, Руководитель, Состояние организации, Бизнес-план, Маневрирование, Составление контрактов, Власть, Ответственность, Менеджерский язык, Минимизация рисков. «В моей управленческой команде...», «Подготовьте нам тренинг по управленческой команде»... Сочетание «управленческая команда» очень любимо руководителями. Кто-то из них считает, что она у них есть, кто-то хотел бы ее создать в своей компании и питает иллюзии, что существование такой команды разом освободило бы его от груза ответственности и помогло организовать работу... Все не так просто и не так однозначно. Давайте, во-первых, разберемся и с термином «команда», и с тем, что такое «управленческая команда», с условиями, которые необходимы, чтобы эта управленческая команда зародилась. И, наконец, самое главное — как эта команда действует, зачем она нужна и чем нужно будет заплатить за ее создание

Key words: Личность, Руководитель, Качества менеджера, Установки сознания, Самоактуализация, Саморазвитие. Спору нет, сильная (доминантная, креативная, уверенная в себе, целеустремленная) личность — непременное условие профессионального успеха менеджера. Формирование в себе качеств сильной личности является одним из обязательных условий работы менеджера над собой. Однако, поставим вопрос: как соотносятся между собой «сильная личность» и «сильный руководитель»? Можно быть сильной личностью и при этом не быть сильным руководителем, хотя сильные руководители, как правило, являются сильными личностями. Проблема, следовательно, заключается в том, что для успеха в управлении другими людьми, менеджер, развивая свои личностные качества, не должен забывать о том, что работа над собой, саморазвитие, безусловно, включает в себя развитие чисто управленческих качеств

Key words: Модель Коллинза, Эффективность компании, Концепция «ежа», Лидер, Команда, Стратегия, Бизнес-модель, Ценности. Понятие «менеджмент пятого уровня» введено Джимом Коллинзом в его книге «От хорошего к великому». В России идеи Коллинза вызвали не массовый, но энергичный отклик. Почему эффект воздействия книги Коллинза на российских управленцев определяется здесь как «искушение»? Потому что Коллинз описывает весьма привлекательную, но при этом труднодостижимую на практике модель управления. Модель Коллинза привлекательна сочетанием эффективности бизнеса с осмысленностью, человечностью и драйвом управления

Key words: resistance to change, leadership and loss, adaptation and transformation. In this interview Professor Heifetz examines “resistance to change” as a function of the possibility of loss, fear of letting go of something that is valued. He suggests that “leadership is about mobilizing people's capacity to sift through and hold on to what's essential from their past. Sift through their organization's past, or from their family, neighborhood, or community's past, and hold on to what's precious and essential from that past. To hold onto what's essential. They carry that forward, and discard and let go of that which is no longer essential.” The speaker suggests that in this way, they can take advantage of the opportunities of contemporary life. He concludes that this requires “adaptation,” not “transformation”

Большинство людей могут добиться в жизни большего, и не делают этого. Мотивация — это очень мощный инструмент воздействия; его сфера влияния выходит далеко за пределы традиционных представлений о ней как средстве стимуляции персонала к работе

На пороге третьего тысячелетия западный бизнес, по оценкам некоторых аналитиков, начал переживать кризис лидерства. Лишь 21% руководителей корпораций мира уверены, что смогут эффективно управлять своими компаниями в XXI веке. Этот вывод можно было бы признать не имеющим отношения к реальности или просто исследовательским артефактом, если бы он не получил подтверждения в ряде международных исследований

Key words: Стимулирование персонала, Устойчивая мотивация, Разрешение конфликта, Мотивационные условия. Применение методов прямого воздействия (принуждение и убеждение) в системе стимулирования персонала далеко не всегда эффективно. Более того, они способны даже к порождению эффекта диаметрально противоположного — дизмотивации. Ввиду этого для создания устойчивой мотивации менеджер должен прежде всего позаботиться о формировании условий, способствующих закреплению и развитию мотивов конструктивной и активной деятельности у конкретных работников

Key words: Слияние, Интеграция, Эффективность бизнеса, Человеческий фактор, Отбор сотрудников. Публикуется с согласия редакции "Вестника McKinsey". Статья вышла в 4-м номере журнала. Полностью номер можно прочитать на сайте www.vestnikmckinsey.ru В процессе слияния руководство решает множество неотложных юридических и финансовых вопросов, и на общение с персоналом объединяющихся компаний обычно не остается ни сил, ни времени. К тому же многие топ-менеджеры не видят в этом особой нужды. Рядовые сотрудники не знают, какой будет новая организация и найдется ли для них там достойное место. Поэтому многие начинают искать работу — и находят ее благодаря конкурентам и рекрутинговым агентствам

По сравнению с тем, что было десятилетие назад, в 1990-е гг., практически ни одна организация не стала бы ставить себе в достоинство незыблемость, постоянство или сохранение status quo. Стабильность все чаще интерпретируется как состояние застоя, а не прочности, и организации, которые не изменяются, воспринимаются как безнадежно закостеневшие. Вселяющая страх неопределенность, традиционно связываемая с любым серьезным организационным изменением, теперь уступает место другой неопределенности, ассоциируемой с опасностью оказаться организацией, вообще не способной на изменение

Компанія "Dell" вважається найкращою у технологічній сфері за рівнем управління. Фірма здобула цей статус саме через високо-професійну, можливо, інколи трохи неординарну поведінку вищого керівництва. 38-річного Майкла Делла (головний виконавчий директор компанії) працівники донедавна вважали "найбільшим у світі інтровертом", людиною, з якою надзвичайно важко знайти спільну мову, яка відчужена на всі 100% від персоналу своєї компанії. Керівники інших організацій, можливо, взагалі б не звернули уваги на такого роду критику, але не Делл. Він відреагував кардинально: зібрав нараду директорів, на якій зізнався у своїй надзвичайній сором'язливості, що і пояснює його певну відчуженість

Бизнесмены несколько десятилетий высмеивали обсуждение организационной культуры, концепции работы в группе или обогащение труда, но приняли эти теории, когда консультанты стали подавать их под марками «организационное преимущество» или «организационное искусство»