Для ефективного управління змінами вам потрібна підтримка співробітників, але залучити їх до процесу може бути непросто. Вони щиро занепокоєні змінами, адже не знають, як вони вплинуть на їхню повсякденну роботу, і чи варто взагалі впроваджувати ці зміни. На щастя, ви можете підготуватися до цих запитань і заспокоїти своїх працівників протягом усього процесу управління змінами...
У сучасному мінливому середовищі здатність долати труднощі та ефективно адаптуватися до змін — це різниця між компанією, яка ледве виживає... і компанією, яка з ентузіазмом процвітає. Споживчі очікування, технологічний прогрес, припливи і відпливи світової економіки змінюються так швидко, що для довгострокового успіху недостатньо мати добре продуману бізнес-модель...
У сучасному світі бізнес-трансформація перетворилася з одноразового спецпроєкту на нескінченну серію трансформацій, більшість з яких зазнають невдачі. Майбутнє сповнене змін, викликів і несподіванок, тому лідерам потрібен новий підхід. Далекоглядні організації зосереджуються на регенерації — розробці довгострокової візії та низки уніфікованих дій для більш гармонійного поєднання бізнес-операцій і результативності та створення довготривалої цінності...
Уявіть собі велику організацію, що виробляє споживчі товари повсякденного попиту, із великою кількістю бізнес-підрозділів, кожен з яких прагне максимізувати власні показники прибутків і збитків. Щоб не відставати від конкурентів і, зрештою, перевершити їх, топ-менеджери в самому центрі цього гіганта споживчих товарів хочуть зробити значні інвестиції в інновації та нові ринки...
Хоча зміни ніколи не бувають легкими, те, як лідери підходять до них, суттєво впливає на їхнє прийняття чи відторгнення. Звертаючись до контексту організаційної підтримки, набагато легше подолати опір і стагнацію, адже ваш шлях вперед буде визначатися реаліями, а не банальностями. Найуспішніші організації роблять це, звертаючись до шести компонентів культури: легітимності, причетності, актуальності, досяжності, автентичності та неупередженості...
Для того, щоб визначити, чи є ініціатива змін ефективною, лідерам потрібен спосіб вести облік. Це не лише дозволить виміряти вплив і визначити, чи рухаються ваші ініціативи в правильному напрямку, але й дасть змогу лідерам зрозуміти, коли вони йдуть неправильним шляхом, доки не стало надто пізно...
Організаційні зміни часто змушують співробітників відчувати себе як риба у воді. Точніше: не тією рибою у не тій водоймі. Незалежно від того, скільки агентів змін працює в організації, зусилля, спрямовані на те, щоб привести решту на шлях змін, не принесуть успіху, якщо не буде змінено нічого, крім риторики
...
Великі зміни потребують стратегії. Все, що пов’язане з частинами, що рухаються, виграє від попереднього планування, а в бізнесі багато рухомих частин. Здійснюючи великі зміни в компанії, лідери мають передбачати кожен етап зростання, кожну перешкоду і те, як ця зміна виглядатиме через кілька років. Розробка стратегії варіюватиметься в залежності від потреб бізнесу та цілей, на досягнення яких спрямована зміна
...
Публикуется с согласия редакции "Вестника McKinsey".
Статья вышла в 34-м номере журнала.
Полностью номер можно прочитать на сайте www.vestnikmckinsey.ru
Публикуется с согласия редакции "Вестника McKinsey".
Статья вышла в 34-м номере журнала.
Полностью номер можно прочитать на сайте www.vestnikmckinsey.ru
Устойчивую компанию можно представить, как поток, несущий ценность от создателей к клиентам. Сотрудники и оборудование — берега, обогащающие и направляющие поток, их задача — не потерять ценности на этапе создания и доставки услуги до клиента. Достаточно научиться работать с потоком, находить помехи, укреплять берега, совершенствовать русло — и тогда кризисы не страшны, устойчивость обеспечена...
Представим, что вы решили похудеть и записались в тренажерный зал, походили месяц, достигли желаемого результата и бросили. Через время опять поправились и все начали по-новому. Чтобы достичь долгосрочных результатов, а не временного эффекта похудения, нужно поменять свой образ жизни: питаться правильно, ходить регулярно в тренажерный зал и т. д. Создание такой инициативы — тяжелый и усердный труд, а это не всегда легко. Так и с Lean в организациях...
"Проміжне управління" — це залучення тимчасового управлінця на певний проміжок часу для сприяння переходу компанії в новий стан. Після попереднього обговорення, такий фахівець отримує доступ як консультант і проводить глибинний аналіз. Потім викладає власнику своє бачення суті проблем і пропозицію, що і як змінити, критерії успіху, і на яких умовах він за це готовий взятися. Зазвичай, окрім помісячної компенсації, значну частину винагороди становитиме фіксована премія за досягнення результату...
На написание этой статьи меня натолкнули результаты проектов внедрения организационных изменений за последние 1,5 года. Любые изменения корпоративных культур и подходов можно внедрять быстро, интересно, результативно и, самое главное — с пользой для каждого из участников, включая работников, менеджмент, собственников, консультантов и т. д. Ключевые слова здесь — «быстро», «результативно» и «с пользой» для каждого участника...
Управленцев высокого класса, как правило, не нанимают для того, чтобы сохранить статус-кво. Обычно, их нанимают для повышения производительности предприятия, бизнес-единицы или функциональной области. Это требует от управленцев, которые приходят в организацию, быть катализаторами изменений в их организациях, часто, в самом начале их работы на новом месте. Новым руководителям, возможно, придется определить и начать инициативы по изменениям или получить проекты, которые воспринимаются как переход на "другие рельсы"
...
Эффективный менеджер, безусловно, нацелен на создание и построение. Но давайте, отталкиваясь от обратного, рассмотрим задачу не создания, а разрушения организации. Предложенная методика гарантированно приводит к управляемому разрушению любой оргструктуры, но не это является целью данной статьи. Основной задачей описанной методики является предупреждение для служб — комплаенс, службы безопасности, акционеров, наблюдательного совета, независимых аудиторов — о возможности управляемого разрушения...
Быть цифровой организацией означает не только использовать цифровые продукты, услуги и взаимодействие с клиентами, но и усиливать основные операции при помощи технологии. Поэтому, становясь одной из них, требуются тектонические изменения в действиях сотрудников, а также в их индивидуальном поведении и способах взаимодействия с другими людьми внутри и вне организации. Хотя не следует удивляться тому, что традиционные методы работы несовместимы с новыми, часто происходит именно так...
Если бы десять лет назад нам сказали, что контракт на аренду офиса подготовил компьютер, а не живой юрист; предварительную расшифровку наших анализов сделали без участия человека; сотни тысяч взрослых учатся, не выходя из дому, — многие из нас посмеялись бы. Теперь большинству руководителей юридических сервисов, медицинских лабораторий и высших учебных заведений не до смеха — изменяйтесь или прощайтесь с рынком...
Существует одна ежегодная традиция, которой мы все самозабвенно следуем. Примерно в конце декабря, в разгар предпраздничных хлопот, мы берём пустой лист бумаги и описываем уходящий год. Что хорошего произошло. Что могло бы пойти лучше. Неожиданно приходит прозрение: мы не довольны направлением, которое взяла наша жизнь. Необходимо что-то менять. Мы создаём чёткий план по изменению себя, покупаем абонемент в спортзал и божимся уделять больше времени долгосрочным целям...
Предположим, что у рядового сотрудника системного бизнеса, который работает в отделе «Х», появилась хорошая идея. Каков шанс, что эта идея достигнет ушей человека, принимающего решение? Очень маленький. Во-первых, идею надо оформить в служебную записку, во-вторых, ее надо «продать» своему руководителю, что может быть ему наперед невыгодно (может добавить ему работы или ответственности, либо, наоборот, настолько облегчить бизнес-процесс, что его отдел станет лишним звеном). Кто же будет рубить сук, на котором сидит?...
Милосердие, как говорится, начинается с собственного дома. То же самое относится к клиентам. Все больше компаний начинают осознавать преимущества стратегий, ориентированных на клиента: более высокие доходы, более низкие издержки и более высокая лояльность сотрудников и клиентов. Тем не менее в попытках трансформировать опыт клиентов и усовершенствовать прямое взаимодействие с клиентами многие компании упускают из виду необходимость задействовать всю организацию, в том числе ее вспомогательные функции...
Изменения неизбежны. Каждая компания проходит несколько стадий развития, и ей легче двигаться, когда известно, куда идти. Ицхак Адизес говорит, что изменения не только неизбежны, но еще и необходимы. Он разрывает шаблон, утверждая, что их нужно создавать самим, и это притом, что в жизни и так полно нестабильности. Создавая изменения, необходимо знать, как их использовать, какие возможности за ними последуют. Без этого начнутся проблемы, и наоборот — знание принесет компании синергию...
Сегодня всюду говорят о цели. Как очень убежденные люди, мы воодушевлены разными целями. Однако, мы заметили, что многие организации крайне поверхностны; Они упускают мощь той цели, которая может трансформировать. Многие организации поверхностно подходят к работе по формулированию того, зачем они существуют, и выполняя упражнения на видение, которые приводят к чуть более запоминающимся лозунгам и плакатам...
Вероятность изменений зависит от учета причинно-следственных связей, к которым относится последовательность прошлое → настоящее → будущее. Одновременная работа с тремя временными перспективами позволяет выровнять оперативную и стратегическую работу. В конечном итоге, чтобы чтобы счастливо жить в своем, а не чужом будущем — нужно изменить прошлое...
Если в вашей компании для внедрения изменений организовывают специальную программу, какой-нибудь ПРОЕКТ-Х, знайте: это свидетельствует только об одном — ваша компания не умеет справляться с изменениями. Изменения — они постоянны, особенно в реалиях современного мира. Не бывает временных программ по изменениям. Если вы обновили корпоративный сайт и надеетесь, что теперь можно забыть об обновлении сайта на следующие 5 лет, вы глубоко ошибаетесь. Теперь изменения — это стиль жизни...
В менеджменте сегодня модно говорить об изменениях. Трудно найти гуру или спикера, который бы не утверждал, что мы живем во времена перемен. Но многое ли изменилось? Мы носим одежду из тканей, как и прежде. В наших машинах стоит двигатель внутреннего сгорания, как и в первой модели Форда. А галстук такой пережиток прошлого, что не стоит и упоминать. Даже высказывания о том, что все меняется, похожи на те, что звучали десятилетия и сотни лет назад. Изменения так сильны, потому что из всего, что окружает нас, мы стараемся замечать то, что отклоняется от привычного...
Сегодня CFO часто ищут новые пути для поддержания бизнеса и его роста. А как иначе? Ведь они являются связующим звеном компании и центром для подготовки решений. Их задачи становятся все более комплексными: СЕО настаивает на инвестициях в новые бизнес-модели, CIO требует оплатить новые программы, в то время как HR просит увеличить бюджет на внедрение нового программного обеспечения. В конечном итоге, CFO решает, инвестировать ли в новые информационные технологии...
При анализе феномена организационной гибкости напрашивается аналогия с резиной и пластилином. Достоинство резины — в ее эластичности. После многократных растяжений она не теряет свою форму и свойства. Примерно то же требуется от современного предприятия: при необходимости растягивать или сокращать производственную программу, осваивать выпуск новинок, непрерывно вносить изменения в производственный процесс...
Кризис развития — это когда компания имеет все внешние возможности для этого, но неоднократные попытки провести внутренние изменения, которые обеспечили бы устойчивое движение к новым стратегическим целям, крайне неэффективны. Привлекаются новые люди, используются новые технологии — но ситуация принципиально не меняется. При этом лидер имеет качественное бизнес-образование и контакты с профессиональными консультантами, энергичен и мотивирован. Но изменения не происходят...
Чтобы бизнес был успешен, необходимы постоянные изменения. В их процессе важна энергетическая наполненность всех участников. Существует много показателей, включая количественные, по которым можно подсчитать эффективность работы человека в бизнесе. Но невозможно формально определить вовлечение. Оно зависит от мотивации, а мотивация — от энергии, которая служит топливом для ее осуществления...
Как быть лидером изменений? Как изменится ваша отрасль бизнеса в 2021 году? Если бы вы могли полностью перезапустить свой бизнес сейчас, что бы вы сделали по-другому? Что вам необходимо изменить в 2017 году? Именно над такими вопросами должен задумываться настоящий лидер изменений. Но для того, чтобы разобраться, кто же он, нужно понять, почему изменения так важны...
Мы живем в необычную эпоху, когда события развиваются ускоренными темпами, долгосрочное прогнозирование реально охватывает отнюдь не долгие сроки. Рассмотрим вопрос распространения технологий, т. е. время, в течение которого технологию начинает применять критическая масса пользователей, скажем, 10 млн. Так, число пользователей пейджеров достигло 10 млн. через 41 год после их появления на рынке, пользователей факсов — через 22 года, кассетных видеомагнитофонов — через 9 лет...
Управление призвано улучшать деятельность организации, показатели бизнеса. Для этого используют разные инструменты и технологии. В последнее время набирают популярность процессный и проектный подходы, KPI, автоматизация управления и др. Все эти современные методы управления являются инструментами в руках сотрудников организации. А это значит, что менеджеры компании должны обладать определенной квалификацией, чтобы результативно пользоваться ими...
В современном мире программы проведения улучшений в организациях являются одним из самых действенных способов победить в конкурентной борьбе. Но таковые не только трудноосуществимы, они еще несут и большие риски для организации. Успех преобразований зависит от того, сумеет ли руководство компании убедить сотрудников (а иногда это сотни и тысячи людей) изменить принятые способы работы...
Как у живого организма, так и у любой компании, есть стадии жизненного цикла: рождение, рост, пик развития и старение. После этого компания либо угасает, либо достигает нового, более совершенного витка развития. Новый виток развития (и, соответственно, новый жизненный цикл) возможен только благодаря созданию нового конкурентного преимущества...
Кто из руководителей не сталкивался с ситуацией, когда множество хороших бизнес-процессов и современных мировых технологий откладывались в долгий ящик, не успев дать никаких результатов именно в вашей компании? Огромный труд экспертов, требующий знаний, опыта, а главное — времени, затрачивается буквально впустую. Причина тому простая и, кажется, очевидная: люди сопротивляются нововведениям или же попросту саботируют поставленные задачи...
Данная статья — попытка пролить свет и структурировать подходы к вопросам организационной диагностики, показав широту позиций специалистов. С одной стороны, в практике управления все три позиции (формальная, фанатичная, фатальная) смешаны и носят ситуативный характер. Поэтому описанное разделение условно. С другой, специалисты имеют предпочтения, которые зиждутся на аксиоматических понятиях об организации...
Час від часу, дуже рідко, у світі з’являються паростки нових економічних відносин. І зараз — саме такий момент. На тлі кризи капіталістичної економіки виростає нова система, і першопрохідці, як завжди, виграють. Що ж це за система, якими є її риси, і які принципи допоможуть нам опинитися серед піонерів?...
Історія може бути дієвим інструментом впливу — і для особистості, і для бізнесу. Але що саме робить історії ефективними? Який алгоритм закладено в кожну впливову історію, і як навчитись його використовувати? Чому тема storytelling у бізнесі стала такою популярною останнім часом? Я не впевнена, що однозначна відповідь на це запитання існує, однак певні причини особливої уваги до історій мені видаються очевидними...
Как правило, стартапы могут выстраивать свою корпоративную культуру с самого начала. В этом их плюс. Давно основанные компании с устоявшимися взглядами неохотно идут на изменения. О том, как изменить привычную корпоративную культуру, внести новые традиции и устои, рассказывает «крестный отец Кремниевой долины» Стив Бланк (Steve Blank)...
В обзорной статье, написанной на основе книги Джона Коттера (John P. Kotter) "Впереди перемен" (Leading Change), детально рассматриваются основные возможные препятствия и ключевые факторы, определяющие успех на каждом из этапов процесса изменений...
Публикуется с согласия редакции "Вестника McKinsey". Статья вышла в 31-м номере журнала. Полностью номер можно прочитать на сайте www.vestnikmckinsey.ru
Как своевременно определить результативность проекта внедрения процессного управления? Как выявить проблемы и обеспечить их понимание руководителями компании? В статье В.В. Репина предлагается модель для оценки ситуации с проектом внедрения процессного подхода. Особенностью модели является использование практически измеримых пар критериев, таких как: «количество принятых решений / степень детальности описания бизнес-процессов», «степень вовлеченности руководителей / качество графических схем бизнес-процессов» и проч....
Публикуется с согласия редакции "Вестника McKinsey". Статья вышла в 31-м номере журнала. Полностью номер можно прочитать на сайте www.vestnikmckinsey.ru 
Публикуется с согласия редакции "Вестника McKinsey".
Статья вышла в 30-м номере журнала.
Полностью номер можно прочитать на сайте www.vestnikmckinsey.ru
Публикуется с согласия редакции "Вестника McKinsey".
Статья вышла в 31-м номере журнала.
Полностью номер можно прочитать на сайте www.vestnikmckinsey.ru
Публикуется с согласия редакции "Вестника McKinsey".
Статья вышла в 31-м номере журнала.
Полностью номер можно прочитать на сайте www.vestnikmckinsey.ru
В своей работе топ-менеджер неизбежно сталкивается со множеством проблем. Как работать с менеджерами, если предлагаемое изменение ставит под угрозу будущее компании и их собственную позицию? Каким образом делегировать полномочия менеджерам и как им позволить принимать решения, не диктуя их? Как эти решения увязать с общей стратегией компании? Как разрешать самые разнообразные конфликты?...
Каждый честный предприниматель, прежде чем оказаться на бизнес-олимпе, проходит свой нелегкий путь. Это Путь Героя. «Герой набирается смелости отправиться из мира повседневности в область удивительного и сверхъестественного: там он встречается с фантастическими силами и одерживает решающую победу. Из этого исполненного таинств приключения герой возвращается наделенным способностью нести благо своим соплеменникам»...
Самое важное в проекте внедрения процессного подхода — не методы и инструменты, а люди, которые их используют. В статье Владимира Репина рассматриваются риски, связанные с психологией людей: неоправданные ожидания руководства, боязнь наказаний и дополнительной ответственности, стыди боязнь проявить некомпетентность, обида и демотивация. Обсуждаются возможные практические методы минимизации этих рисков...
Традиционные методы ведения бизнеса сегодня не гарантируют успеха. Они быстро устаревают. Скорость, с которой происходят перемены, требует выхода за рамки привычного мышления, опыта, успешных в прошлом подходов и зоны комфорта каждого сотрудника и организации в целом. Настоящее и будущее бизнеса зависит от темпа профессиональной и личностной динамики развития руководителей...
Любые изменения полны трудностей, и менеджер должен уметь обходить сопротивления изменениям. Успех здесь в большей степени зависит от способности понимать и преодолевать сопротивление, нежели от нажима на персонал с помощью новых процедур, внутренних связей, срочных программ, совещаний и т. д.
Сопротивление изменениям может быть открытое, подразумеваемое, непосредственное или отсроченное. Конечно, легче иметь дело с сопротивлением открытым и непосредственным...
Приймаючи рішення в управлінні бізнесом, ми зазвичай намагаємося спростити ситуацію для розуміння. Зокрема, використовуємо відомі нам методики осмислення, дієвість яких вже доведено. Але такий підхід виправданий лише тоді, коли складність процесів невисока. Як тільки вона досягає певного рівня, багато важливих взаємозв'язків між елементами виходять за межі нашого розуміння. Звісно, не кожне бізнес-середовище однаково складне...
Слишком часто инициативы по управлению бизнес-процессами (на уровне отдельного процесса или организации в целом) не оправдывают ожиданий или не сопровождаются убедительными доказательствами того, что данные обещания выполняются, и скептически настроенные представители делового мира прекращают работу в этом направлении. Мы стараемся вовлекать сотрудников в совершенствование процессов. Мы призываем их к инновациям. А через полгода со стены отрываются стикеры с заметками по этой теме, и о проекте никто не вспоминает...
Вопрос «как автоматизировать сквозные бизнес-процессы?» поднимается в профессиональных кругах достаточно часто. Мы же, прежде чем перейти к теме автоматизации, попробуем разобраться, почему в компании могут возникнуть сквозные процессы и является ли их появление таким уж необходимым или неизбежным...
Внедрение новшества — это процесс вторжения элементов новой культуры в прежнюю культуру отношений. Именно поэтому при осуществлении нововведений нередко возникает сопротивление переменам. В большинстве организаций наибольшее сопротивление переменам оказывают менеджеры среднего звена: ведь при реорганизации именно они рискуют потерять больше других. Ключевое условие изменений связано с доверием. Только при полном доверии персонала и компетенции руководящих изменениями менеджеров работники станут содействовать проведению намеченных изменений...
Организационное изменение влечет за собой необходимость отказа от сложившегося поведения, переоценки критериев и структуры управления. Это, как правило, затрагивает интересы людей и вызывает их сопротивление. Как уменьшить сопротивление сотрудников во времена перемен? Об этом рассказывает Таисия Василишина, руководитель консалтинговой компании «Топ АкадемиЯ»...
Достижение хороших показателей бизнес-процессов — это лишь способ выживания, который не дает компании уникального преимущества. Для достижения конкурентного преимущества необходимо обойти конкурентов и по общей эффективности. Универсальной методики создания таких систем управления не существует, однако возможна разработка общих принципов построения систем управления бизнесом. В число таких передовых методов эффективного управления входит так называемый процессный подход к управлению...
Чтобы понимать обстоятельства, в которых существует компания, и принимать стратегические решения, очень важен контекст. По сути, это набор условий, которые наполняют ситуацию определённым значением, содержанием. Это то, чем бизнес не может управлять,но что может и должен учитывать. О том, что такое контекст и как с ним работать, и пойдёт речь в этой статье...
Даже на протяжении очень небольших осязаемых отрезков времени управление компанией становится все более и более сложным процессом. Вас это не удивляет? Ведь, на первый взгляд, должно было быть иначе. Cистематически разрабатываются все новые и новые инструменты и технологии управления. Регулярно создаются все более сложные концепции, объясняющие фундаментальные принципы экономики и менеджмента. Казалось бы, непрерывное получение новой информации должно было максимально упростить управление современной компанией...
Когда в очередной раз начинают говорить об отношениях бизнеса и ИТ, очень часто хочется уточнить, какие именно отношения имеются в виду. Пресловутый бизнес — это, вообще говоря, кто? Какая реальная фигура или какой коллектив стоит за этим расплывчатым термином — генеральный директор, совет директоров, собственник, средний и высший менеджмент в целом или даже все сотрудники предприятия без исключения?...
То, что украинцы последние 20 лет живут в турбулентной среде, — ни для кого не секрет. То, что в глобальном мире тенденция постоянных изменений имеет более продолжительный и постоянный цикл, также не является секретом.
Однако пока тайной для большинства руководителей и организаций остается то, «Что?» и «Как?» делать в период изменений. Эти два вопроса действительно могут поставить в тупик любого опытного топ-менеджера...
Багато топ-менеджерів мислить подібно до генералів: вони вважають своєю роботою переміщення «солдатів» туди, де ведуться «бойові дії». Якщо битва йде за інновації, управлінці переконані: потрібно створити найкращу структуру, що дозволить залучити ресурси для цих нововведень. Саме тому реорганізації такі популярні. Фактично, приблизно половина усіх генеральних директорів впродовж своїх перших двох років на посаді займаються саме такими змінами, деякі потім повторно проводять реструктуризацією...
Это третья и завершающая часть исследования на тему управления кросс-функциональными процессами. Бизнес- и процессные аналитики чаще рисуют синхронные схемы — не из каких-то особо хитрых соображений, а просто идя по пути наименьшего сопротивления: такие схемы банально проще. И в этом зародыш конфликтов, возникающих при внедрении процессного управления: людей втискивают в рамки процессов, в которых они чувствуют себя некомфортно...
Перемены — это устремления нашего рационального «я», которому противоречит стремление к спокойствию, комфорту и статус-кво. Чтобы побороть в себе стагнацию, нужно научиться управлять конфликтом между этими двумя динамиками. Татьяна Мулкиджанова анализирует идеи, которые способны «включить перемены»...
Допустим, что у руководителя организации созрело некое поручение для своих менеджеров, связанное с организационным изменением. Что он может перебирать в уме, чтобы подобраться к решению этой управленческой задачи? Например, прикинуть достоинства некоторых возможных решений по изменениям, но не рассматривать технику воплощения...
Границы между подразделениями существуют объективно, отражая различия в порядке и ритме работы, характерные для разных видов деятельности. Эти различия приводят к тому, что фрагменты процесса, выполняемые каждым подразделением, технически реализуются отдельными пулами, а кросс-функциональный процесс целиком — совокупностью пулов, взаимодействующих через сообщения или данные. В данной статье мы рассмотрим паттерны, характерные для кросс-функциональных процессов...
Всем необходимы перемены. Бизнес без усовершенствований, изменений и адаптаций к новым условиям на рынке — это путь к провалу. Те, кто это понимает, ощущают огромное внутреннее сопротивление изменениям внутри организаций: инертные сотрудники, некомпетентные руководители в разных департаментах… Но ни жалобы, ни замечания со стороны высшего руководства или работников не помогают найти нужное решение...
Напомню, что кросс-функциональным называется процесс, в котором участвуют несколько подразделений верхнего уровня (по-английски «функций» — отсюда название). С точки зрения процессной методологии, именно на такие процессы в конечном счете должны нацеливаться инициативы BPM, поскольку именно здесь обычно кроются самые большие проблемы, а следовательно, наличествует самый большой потенциал улучшения...
Большинство лидеров бизнеса сталкивались и сталкиваются с ситуацией, когда стратегии, решающие многие вызовы рынка, "разбиваются о скалы" продаж. В этом звене сегодня многие компании ощущают свое ограничение. Как показывает опыт лучших компаний, продажи нуждаются в значительном преобразовании...
Управление изменениями по праву считается ключевым процессом, если не в ИТ вообще, то уж точно в части поддержки сервисов. Даже элементарный порядок, регулирующий перерывы в предоставлении услуг вследствие проведения различных работ в ИТ-инфраструктуре, уже дает реальный и ощутимый эффект. И самая простая фильтрация предлагаемых к реализации новшеств с проверкой на соответствие корпоративной технической политике, будучи реализована, за два — три года позволит существенно улучшить стандартизацию ИТ-решений и соответственно снизить расходы...
Люди сопротивляются изменениям, потому что они кажутся угрозой привычному поведенческому стереотипу, статусу или материальному вознаграждению. Их порой трудно преодолеть, даже когда они не причиняют вреда вовлеченным в них работникам. Если человек чувствует, что от изменения ему будет хуже, любое сопротивление с его стороны совершенно рационально, так как он исходит из собственных интересов. Интересы организации и человека не всегда совпадают. Рассмотрим основные причины сопротивления изменениям...
Сильні лідери відрізняються від інших тим, що вміють прислухатися до критики оточуючих і робити на її основі для себе висновки.
Коли ініціатива, інновація чи будь-яке інше нововведення в організації зазнає невдачі, це може означати одне — хтось в команді чинить опір змінам. Однак звинувачувати людей, які не сприймають зміни — безглуздо. Більше того, така позиція формує деструктивну поведінку самого управлінця — він починає сприймати протистояння змінам як загрозу...
В книге «Управление жизненным циклом корпорации» приведена загадка, которую Адизесу загадал основатель-предприниматель, почувствовавший себя пойманным в ловушку, подстроенную его же детищем: "Когда вы прекращаете заниматься любовью со стокилограммовой гориллой?" Ответ: "Когда этого захочет горилла". Этот собственник бизнеса был разочарован тем, что его компания из маленького симпатичного и послушного существа превратилась на этапе "Давай-давай" в огромную человекообразную обезьяну, с которой он не может справиться и задумался о передаче управления своим бизнесом в руки профессионального менеджмента...
Один из способов повышения эффективности работы предприятия — это оптимизация бизнес-процессов. Эффективность — это отношение результата к затраченным усилиям. Оптимизация бизнес-процессов — это в свою очередь комплекс мероприятий, направленных на повышение их эффективности. Несмотря на многообразие методик по проведению оптимизации далеко не всегда удается достичь желаемого результата. Рассмотрим подробно причины, по которым оптимизация оказывается не успешной...
«Глядя на керосиновую лампу нельзя изобрести электричество». Эта простая истина дает очень наглядный образ соотношения опыта эмпирического познания и теоретического конструирования идеальных объектов. Автор далек от мысли принижать значение практического опыта управления компанией. Опыт есть обязательная составляющая профессионализма в любой профессии, и менеджмент — не исключение. Важность опыта не нуждается в комментариях, особенно для практически действующих руководителей. А вот значимость теории зачастую ими в лучшем случае недооценивается, в худшем — теория объявляется совершенно бесполезной и даже вредной...
Высокая динамичность современного рынка, с которой вынуждены считаться все экономические субъекты от крупнейших корпораций до малого бизнеса, убедила, в конце концов, даже самых закоренелых консерваторов в необходимости внесения регулярных и своевременных изменений в деятельность компании. Все меньше «в строю» сторонников принципов «работало раньше, будет работать и впредь», «только не надо ничего выдумывать», «от добра — добра не ищут» и т.п. Суровая изменяющаяся реальность «косит их ряды» в самую первую очередь, невзирая на «чины, звания и заслуги». Словосочетанием «управление изменениями» уже никого не удивишь — оно входит в повседневный обиход общения руководства компаний...
Все организации стремятся к одной цели — быть успешными. Они начинают путь, который должен привести к быстрому росту, высоким прибылям и стабильности, поэтому процесс изменений можно сравнить с экспедицией в новые неизвестные земли. В обеих ситуациях есть отправная точка и пункт назначения, а проект должен быть выполнен за минимальное время. Кроме того, как в экспедиции, так и в бизнесе ресурсы ограничены и должны расходоваться экономно. Жизненно важно еще и сохранить некоторое количество запасов на случай непредвиденных обстоятельств...
Постановка управленческого учета и расчет себестоимости — это компетенции финансового директора. Большинство примеров решения подобной задачи описывают ограниченный подход, обычно удобный лишь финансовым службам. Однако зачастую только в процессе перемен становится понятно, что для получения корректных цифр мелких тактических шагов недостаточно, поэтому стоит произвести глобальные изменения всех внутренних процессов, где финансы будут только частью преобразований...
Публикуется с согласия редакции "Вестника McKinsey". Статья вышла в 20-м номере журнала. Полностью номер можно прочитать на сайте www.vestnikmckinsey.ru
Кому кризис, кому мать родная. Может теперь, текучка, точнее, ее отсутствие, даст возможность руководителям оглянуться назад, и задастся вопросом: а куда это я так бежал все это время? Стоило ли? И самое главное: что делать завтра?...
В древности каждый житель острова Крит, где, как считается, легендарный Дедал построил первый лабиринт для царя Миноса, знал, что в лабиринте заблудиться невозможно. Но люди забыли о простой истине и изменили смысл слова «лабиринт» на противоположный: «запутанная система, из которой трудно найти выход». На деле же в том классическом, первом лабиринте есть только одна дорога, которая обязательно приведет к центру, являющемуся тупиком «запутанной системы»...
Джеймс Чампи заявляет: реинжиниринг получил вторую жизнь. Теперь он носит название — X-инжиниринг (или кроссинжиниринг). Как и его предшественник, он предполагает тотальную перестройку деятельности компании, однако уже без необходимости разрушить все «до основанья, а затем…»...
Публикуется с согласия редакции "Вестника McKinsey".
Статья вышла в 19-м номере журнала. Полностью номер можно прочитать на сайте www.vestnikmckinsey.ru
Публикуется с согласия редакции "Вестника McKinsey".
Статья вышла в 19-м номере журнала. Полностью номер можно прочитать на сайте www.vestnikmckinsey.ru
Публикуется с согласия редакции "Вестника McKinsey".
Статья вышла в 19-м номере журнала. Полностью номер можно прочитать на сайте www.vestnikmckinsey.ru
Чем может закончиться передача бизнеса наемному менеджеру или отход собственника от дел, мы знаем. Нередко приходится слышать «страшилки» о том, как «владелец взял на работу наемного директора, а тот завалил бизнес, после чего владелец сам восстановил дело — и так несколько раз подряд» или «владелец нанял директора, который оказался с характером и требует свободы». У владельца в такой ситуации возникают вопросы: как найти и как мотивировать директора?...
Когда компания резко меняет курс развития, направляя при этом значительную часть ресурсов в совершенно новые для нее области, можно говорить, что она решилась на кардинальные перемены. Новый ассортимент продуктов или услуг, новая клиентская база или новые способы ведения бизнеса — вот результаты крутых виражей. Безусловно, перестройка стратегии — дело рискованное, поскольку компании, взявшиеся за нее, зачастую не достигают поставленных целей...
Вести компанию по пути изменений — по плечу не каждому лидеру. Когда вы жмете на газ, разгоняя машину с 60 до 200 км/ч, цена ошибки растет вместе со скоростью, а времени на ее исправление остается все меньше. Успешные лидеры понимают, что корпоративная культура является главным рычагом управления компанией, несущейся по пути постоянных изменений, а также укрепления ее сильных сторон и создания способностей реализовывать эти изменения...
На первый взгляд, нет ничего хитрого в закрытии проекта, признанного неудачным, — будет ли это завод или рекламная разработка. Ломать — не строить… Всего-то три варианта поведения. Можно ликвидировать, быстро продать то, что можно продать, остальное списать на убытки и благополучно (или как получится) забыть. Можно взять то хорошее, что было: коллектив или костяк его; оборудование или технологии, которые потом могут пригодиться; научные разработки; электророзетки повыдергивать, в конце концов...
Идея написания этой статьи возникла в результате осмысления опыта работы над целым рядом консалтинговых проектов. В какой-то момент стало очевидно, что, имея дело с быстрорастущей, успешной на рынке компанией, мы каждый раз сталкиваемся с одним и тем же явлением. Разные компании, разные люди, внешне разные проблемы — но по сути своей они сходны. Явление, лежащее в их основе, мы назвали "кризисом роста"...
Когда независимый исследователь, получивший задачу оптимизировать работу компании, начинает опрашивать руководителей, что они под этим понимают и чего хотят, то ждут его ответы расплывчатые, обтекаемые, незначащие. Обычно все существенное укладывается во фразу «Хотим перемен!», причем подспудным лозунгом бывает «Душно мне!». Любопытно, что директор частенько отправляет приглашенного «оптимизатора» в свободное плавание по предприятию, а сам стоит сбоку и выше — его это не касается: он и так совершенство...
Как часто мы отдаем себе отчет в том, что нам приходится работать, постоянно соглашаясь на компромисс? Отдел маркетинга вечно требует денег — то на рекламу, то на изготовление сувенирной продукции, то на исследования, то на мерчандайзинг. В то же время мы не можем точно оценить влияния маркетинговых затрат на повышение прибыли, и, желая сделать их оптимальными, скорее всего соглашаемся на полумеры...
Где место лидера на кривой Гаусса? На самом верху, на капитанском мостике, откуда ему видно все, а он виден и понятен всем. Если же лидер сместится с вершины в сторону реформаторов или консерваторов, то не увидит и не поймет тех, кто «за горой», и для кого-то сам станет странным и непонятным, что совершенно неприемлемо для руководителя...
В настоящее время многие компании испытывают потребность в изменении организационной структуры. Главными причинами проведения подобных преобразований являются желание приобрести новые активы или бизнес; стремление выделить и продать непрофильные активы; необходимость адекватно реагировать на постоянно обостряющуюся конкуренцию; потребность в повышении управляемости большим количеством бизнес-единиц и подразделений...
В бизнесе всегда есть место инновациям — таково кредо известных специалистов Чана Кима и Рене Моборнь, которые предлагают руководителям простые и эффективные подходы к разработке новаторских стратегий. Как ускорить инновационный процесс и быстро вывести новый продукт на рынок? Этим вопросом задаются менеджеры сотен компаний во многих странах мира. Впрочем, если верить цифрам, очень часто участь даже самых блестящих идей весьма печальна...
Вы должны изменяться, изменяться и изменяться… Вам это ничего не напоминает?! Словом, как гласит народная мудрость, не дай вам Бог жить во времена перемен. Может быть, такое понимание и реакция на дерегулированность современного мира, его деинституализацию и крушение традиционных норм вызвано тем, что, по словам Питера Друкера, мы живем в один из исторических периодов, когда люди перестают ориентироваться в окружающем мире и когда опыта прошлого недостаточно для вразумительного объяснения будущего...
«Ежедневно меняется мода, но покуда стоит белый свет, у цыганки со старой колодой хоть один да найдется клиент» — поется в песне из старого телевизионного фильма. Бизнесу, вышедшему на сверхскоростные обороты или только планирующему экспансию, нередко тоже приходится задумываться над тем, что его ждет впереди. Успех или поражение, деньги от «бубнового короля» или нож в спину от «трефового валета»?...
Інтуїтивно, всі ми розуміємо, що креативність дуже важлива для бізнесу. Якщо генеруються цікаві та корисні для компанії ідеї, згодом, вони перетворюються на інновації. А інновації — запорука розвитку підприємства.
Дані твердження здаються дуже простими на папері, однак у житті все значно складніше. Найбільша проблема полягає в тому, що в компаніях постійно говорять, ЧОМУ це важливо, але часто забувають запитати себе, ЯК цього досягти...
Иногда руководители отдают предпочтение кажущимся быстрыми решениям — «легче сделать заново, чем переделать». Они даже не пытаются задуматься, а можно ли в принципе вдохнуть новую жизнь в «древние» бизнес-процессы или рационализировать обветшалую организационную структуру, дать возможность «лишним» сотрудникам проявить себя в какой-либо другой роли или возродить полузабытые корпоративные ценности...
Любые изменения в организации по существу построены на управлении персоналом. Если компания хочет реализовать какой-то проект (даже самый небольшой), кто-то должен уметь это делать. К примеру, когда руководство компании планирует провести реструктуризацию бизнеса, оно видит конечный результат. Ему известно, что не работает, и у него есть четкое видение того, как компания должна выглядеть. Вместе с тем, как правило, проза жизни о том, что кто-то для достижения этого результата должен сделать конкретную работу и что этот кто-то должен уметь это делать, не обсуждается...
Изменение в условиях нестабильности внешней среды есть не что иное как выживание. Неизменные же спутники перемен — это потери, которые в большей или меньшей степени, но обязательно понесет компания во имя будущего успеха. Так что жертвовать и финансами и людьми ради изменений стало для многих делом привычным...
Факторы раннего успеха на определенном этапе развития компании могут стать не чем иным как причинами ее гибели: деятельность менеджеров, пребывающих во власти этих факторов, приводит к тому, что компания теряет способность адаптироваться к новым условиям, не выдерживает конкурентной борьбы и в конце концов перестает существовать. Иногда менеджеры, пытаясь преодолеть силу инерции, начинают революционные преобразования...
В последних двух статьях этой серии речь шла об осознании организацией потребности в переменах и связанными с этим коммуникационными проблемами. В настоящей статье рассматриваются некоторые проблемы переходного периода, возникающие при внедрении изменений, и предложен ряд способов их разрешения...
My mission is to help successful leaders achieve positive, long-term, measurable change in behavior. The following process is being used by coaches around the world for this same purpose. When the steps in the process are followed, leaders almost always achieve positive behavioral change — not as judged by themselves, but as judged by pre-selected, key co-workers. This process has been used with great success by both external coaches and internal coaches...
Когда специалисты рассказывают о своем опыте внедрения изменений в различных организациях, они обычно выдвигают на первый план проблемы коммуникаций. Хотя существование этих проблем очевидно, известно очень мало серьезных исследований, направленных на выявление эффективных способов их решения...
При внедрении изменений наибольший страх у нас вызывает ожидаемое и неизбежное сопротивление организации, которое эти изменения вызовут. Поступим оригинально: возьмем сопротивление в свои союзники и научимся им управлять. В этой статье речь пойдет о внедрении теории ограничений в управление организационными переменами...
В настоящей статье речь пойдет об адаптации сотрудников организации к происходящим в ней переменам, причем основное внимание уделено стадии "пробуждения"...
Можно ли научиться управлять изменениями? Если "да", то до какой степени? Помогают ли в овладении этим искусством тренинги? Чего ждут от них участники и какие трудности они испытывают? На эти и другие "вечные" вопросы — чему, когда и как учить сотрудников и учиться ли самим — попытались ответить авторы предлагаемой вашему вниманию статьи...
Настоящая статья связана с описанием классических проблем, возникающих при внедрении информационных технологий (ИТ) и, в частности, процессов принятия решений...
В литературе, посвященной организационным изменениям, и в программах семинаров по этой проблеме обычно уделено должное внимание тому, как следует начинать внедрение изменений и как руководить ими, но обычно упускают из виду необходимость оценки соответствия предлагаемых изменений тому контексту, в котором они проводятся...
Уже стало расхожим утверждение о том, что за последние годы в организациях произошли большие перемены. Во время проведения консультаций или курсов переподготовки для менеджеров приходится слышать жалобы на то, что в последнее время наблюдается много изменений, которые происходят слишком быстро, что они не обоснованы соответствующим опытом, идут во всех направлениях без должного методического обеспечения, и поэтому менеджеры зачастую утрачивают контроль за теми реорганизациями, которые были ими самими инициированы...
Организационные изменения оказываются значительно более сложной задачей, чем представлялось ранее. Анализ журнальных публикаций за последние два года убеждает в том, что лишь менее трети всех изменений, вносимых в работу компаний, оказывает реальное влияние на повышение их конкурентоспособности...
Несмотря на важность перемен, многие люди отвергают их. Они боятся перемен и противостоят им, потому что перемены ставят под угрозу привычные идеи и мнения. Тем не менее есть методы, которые позволяют решить проблему сопротивления переменам...
 |
|
|
|
МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тренди, Інсайти, Інтерв'ю, Рецензії, Бізнес-навчання, Консалтинг СЕРВІСИ: Бізнес-книги, Робота, Форуми, Глосарій, Цитати, Рейтинги, Статті партнерів ПРОЄКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор 
Copyright © 2001-2024, Management.com.ua |