Бізнес-стратегія з реального життя трохи схожа на маршрут альпініста. Можливо, ви прагнете забратися на вершину певної гори, але для цього потрібно подолати кілька складнощів на маршруті. Альпіністи називають їх проблемами. У міру того, як ви справляєтеся з ними, перед вами з’являються нові проблеми і можливості. І коли ви розберетеся з ними, зростуть і ваші амбіції...
Якщо ви хочете переосмислити свою організацію, вам потрібно покращити свою здатність робити вибір, що призведе до стратегічної гнучкості. Поміркуйте про те, як ваша організація підійшла до власної стратегії, та порівняйте свою роботу з вибором стратегічної гнучкості, зробленим орієнтованими на ринок екосистемами...
Що таке екосистема? В останнє десятиліття цей термін міцно облаштувався в дискусіях про стратегію — і академічних, і практичних. Але часте і надмірне використання загрожує розмиттям значення. У більшості сучасних бізнес-діалогів замість слова «екосистема» можна спокійно сказати «мішанина», не змінивши при цьому сенсу фрази...
Сильный стратегический менеджмент обладает тремя компонентами: cтратегическое мышление — креативность, предпринимательское «озарение» в понимании компании, отрасли и их окружения; формализованное стратегическое планирование как систематический и понятный процесс формирования стратегии; ситуационные стратегические решения как эффективная реакция на неожиданные угрозы и возможности...
Каждая эффективная компания построена на разумной бизнес-модели, независимо от того, понимают ли это ее основатели или менеджеры. Но бизнес-модель — это не то же самое, что стратегия, хотя многие сегодня полагают, что эти термины взаимозаменяемы. Бизнес-модели описывают, как элементы бизнеса, взаимодействуя друг с другом, превращаются в единую систему. Но они не учитывают один важнейший аспект функционирования компании: конкуренцию...
...
Поскольку ведущие технологические компании все шире используют биометрию, искусственный интеллект (ИИ), дроны и другие цифровые технологии, руководители многих других организаций чувствуют себя обязанными делать то же самое. Но, чтобы увеличить отдачу от инвестиций в новые технологии, сначала нужно убедиться в наличии у компании тщательно продуманной цифровой стратегии...
Є така стратегія, популярна серед стартапів, модель яких зазнала очевидного краху, — півот, або радикальна зміна напряму діяльності в пошуку продукту, що відповідатиме ринку; часто це питання виживання стартапу. Уявімо баскетболіста зі швидкою реакцією, який, не відриваючи однієї ноги від підлоги, змінює позицію, щоб здійснити кидок, — ідеться про досягнення рівноваги під час сміливого руху назустріч можливому вільному майбутньому, і при цьому все одно дотримання формальних правил гри...
Миссия — выражение устремлений компании и целей, ради осуществления которых она существует. Это заявление компании о том, какой она предполагает стать и чего она хочет добиться в будущем. Это идеальное изложение причин, по которым компания занимается бизнесом. Миссия, которую вы формулируете, должна брать начало в видении и ценностях вашей компании, а затем давать реальное описание ее будущего
...
Современные специалисты по стратегии прилагают большие усилия к тому, чтобы понять значимые факторы окружающей обстановки, оценить и развить свои конкурентные преимущества, выработать четкую концепцию желаемого результата и сохранять гибкость и даже противоречивость отношений между соперничающими воздействиями, чтобы развить самодостаточное стратегическое конкурентное преимущество...
Для понимания того, что смарт-бизнес представляет собой на практике, нужно повнимательнее присмотреться к Alibaba. Каждый день миллионы бизнес-игроков связываются друг с другом и взаимодействуют через огромные сети электронной коммерции Alibaba Group, включающие в себя Tmall, веб-сайт для крупных брендов, и Taobao, онлайновую торговую площадку для небольших брендов, независимых продавцов и новаторов вроде веб-знаменитостей. Эти сети создают для каждого покупателя индивидуализированный виртуальный торговый центр...
В феврале 2011 года у Nokia возникла проблема. Когда-то компания была бесспорным лидером в области мобильных технологий и считалась наиболее успешным производителем телефонных трубок. Но теперь не могла выдерживать конкуренцию и стремительно сдавала позиции. В 2007-м Apple представила iPhone, а в 2008-м Google вывела на рынок Android — и правила игры изменились. Эти платформы по созданию софта процветали в мире, который совсем недавно был сосредоточен только на «железе»...
Ориентация на будущее — ключевой элемент стратегического планирования и мышления. Иметь ориентацию на будущее должно руководство любой отрасли. Только руководитель может думать о будущем и планировать его. У остальных сотрудников организации нет для этого соответствующих возможностей, поэтому ориентация на будущее — неотъемлемая часть работы руководителя. Как говорят на Аляске, «больше других видит только собака, идущая во главе упряжки»...
Почему многие компании так и не обзавелись определенной стратегией? Почему менеджеры избегают делать стратегический выбор? Или, сделав его когда-то, потом позволяют стратегии распадаться и размываться? Обычно принято считать, что угрозы стратегии возникают извне компании из-за изменения технологий или поведения конкурентов. Хотя внешние перемены действительно могут представлять проблему, нередко большая опасность грозит стратегии изнутри. Крепкая стратегия подрывается неверными взглядами на конкуренцию, организационными неудачами и, особенно, стремлением к росту...
В ситуации, когда продукты как никогда быстро становятся общедоступными благодаря ускоренному циклу инноваций и росту экономики результатов, важность компаний, предоставляющих услуги, с годами растет. Эту тенденцию называют сервисизацией — иначе говоря, это развитие возможностей и процессов организации для перехода с продажи продуктов к продаже продуктов, интегрированных с услугами, обеспечивающими ценность при пользовании ими. В целом сервисизация означает более высокую долю услуг и ведет к трансформации бизнес-моделей...
Почему стратеги голубого океана замечают новые возможности там, где другие видят только алые океаны снижающейся прибыли и убывающих темпов роста бизнеса? Потому что они не принимают на веру то, что все остальные считают само собой разумеющимся. Стратеги придерживаются подхода, позволяющего им ставить вопросы, чтобы выявить ошибочные идеи, лежащие в основе устоявшихся предположений, а также искусственные ограничения, которые мы невольно себе устанавливаем...
Выбора уникальной позиции недостаточно для того, чтобы гарантировать устойчивое преимущество. Конкуренты неизбежно будут пытаться скопировать найденную кем-то удачную позицию одним из двух способов. Во-первых, конкурент может поменять свою позицию, чтобы стать ближе к наиболее успешному игроку. Например, J.C. Penny репозиционировала себя, превратившись из клона Sears в более высококлассного и модного продавца товаров легкой промышленности. Второй и гораздо более часто встречающийся тип имитации — дополнение...
Способность добиться исполнения задания — это самый недооцененный навык эффективного бизнес-лидера. Когда я работал консультантом, то принимал участие в разработках многих стратегий для многих компаний. Раскрою вам один секрет консалтинга. Очень сложно разработать уникальную стратегию компании; а если стратегия действительно отличается от того, что делается в отрасли, она связана со значительным риском. Причина кроется в том, что отрасли действуют в рамках, очерченных экономическими моделями, явными ожиданиями клиентов и конкурентными структурами...
Конкурентная стратегия опирается на различия. Это означает намеренный выбор отличающихся от конкурентов видов деятельности, которые позволяют создавать и распространять уникальное сочетание ценностей. Например, Southwest Airlines Company предлагает дешевые перелеты на небольшие расстояния между городами среднего размера и второстепенными аэропортами крупных городов. Southwest избегает крупных аэропортов и не летает на большие расстояния. Среди ее клиентов — командированные, семьи и студенты...
Финансовые рынки предъявляют компаниям жесткие требования: прибыли должны не просто постоянно расти, но расти все быстрее и быстрее. Как соответствовать этим требованиям? Чтобы обеспечить акционерам желательную прибыль, компании могут ускорить темпы роста капитала, инвестируя в инновационные проекты. Но пойдут ли на это сами акционеры, если проекты окажутся слишком рискованными? Есть ли способ решить эту дилемму?...
На протяжении вот уже почти двадцати лет менеджеры учатся играть по новым правилам. Компании должны быть гибкими, чтобы быстро реагировать на изменения конкурентной и рыночной ситуации. Они должны постоянно оценивать свои показатели, чтобы добиваться лучшей производительности. Они должны агрессивно привлекать внешние ресурсы, чтобы повысить эффективность. И они должны тщательно оберегать свои основные конкурентоспособные характеристики и области специализации...
Упростители стратегий преобразили деловой мир. Они не только создали огромную и высокорентабельную отрасль консалтинга, они дали молодежи возможность постигать все тонкости бизнеса намного быстрее, уменьшив тем самым средний возраст руководства компаний. Кроме того, они заново переосмыслили теорию бизнеса и обосновали ее научными достижениями из области экономики, финансов и маркетинга. Бизнес стал в меньшей степени использовать интуицию и в большей — анализ...
Стратегические игры возникают во множестве различных контекстов и, соответственно, имеют множество разных свойств, подлежащих изучению. Данную задачу можно упростить, разделив эти свойства на несколько категорий, в каждой из которых можно выделить два чистых типа игр, а затем представить любую реальную игру как их смешение. Мы создадим такую классификацию на основе ряда вопросов, имеющих отношение к тем фактическим играм, в которые вы играете или изучаете...
Стратегические риски влияют на один или несколько ключевых элементов структуры вашей бизнес-модели. В одних случаях они становятся препятствием между вами и вашими клиентами. В других — подрывают уникальность вашего предложения — основу доходов. Иногда они лишают вас жизненно необходимых денег. Порой ослабляют стратегический контроль, позволявший вам сдерживать конкуренцию. В самом худшем случае они могут полностью уничтожить ваш бизнес...
Економні інновації — це не просто «робити більше, використовуючи менше», а «робити краще, використовуючи менше», знаходити способи спростити всі аспекти бізнесу. За правильного використання цього підходу компанії відкривають для себе надзвичайні можливості. Економні інновації — це не техніка управління, подібна до Six Sigma, або загальне управління якістю (TQM), метою яких є зниження витрат та відходів...
Существует множество причин, по которым компании принимаются вносить изменения в свою стратегию. Некоторые генеральные директора начинают нервничать из-за плохих результатов или их несоответствия прогнозам. Иногда, как это было в случае с Cellairis, долгосрочные планы начинают править вследствие чрезмерного увлечения многообещающей возможностью, внезапно замаячившей на горизонте...
Зрелым компаниям не стоит без серьезного повода изменять сложившуюся бизнес-модель. Зачастую они и без радикальной перекройки прежней модели создают революционные продукты. Например, популярную ныне швабру Swiffer или освежитель воздуха Febreze компания Procter & Gamble, признанный лидер в производстве товаров для дома, создала в рамках своей существующей бизнес-модели...
Успех Zara, основного игрока группы Inditex, основан на возможности давать потребителям то, что они хотят, в том секторе, где конкуренция очень высока. Это значило создать такую моду, которая может постоянно обновляться, стоить разумных денег, а также иметь первоклассный имидж и торговые точки которой будут располагаться в лучших местах...
В начале марта 1998 г. в Нью-Йорке отмечали 75-летний юбилей журнала Time. На торжественном приеме Билл Гейтс, Энди Гроув и Стив Джобс — главы компаний Microsoft, Intel и Apple — в первый и последний раз сфотографировались втроем. Причем дело не только в том, что это единственное фото, где они запечатлены все вместе, причем каждый из них еще на посту CEO. Самое поразительное — смокинги...
Стратегия по своей сути — это способ решения задач, а значит, выбор оптимальной стратегии зависит от стоящих перед бизнесом конкретных задач, а также среды, в которой он работает. Вам необходимо проанализировать среду и затем выбрать и реализовать наиболее целесообразную стратегию. Но как оценить условия ведения бизнеса, выбрать оптимальную стратегию и определить успешный план действий?...
В случае использования бизнес-модели «Обратная инновация» товары сначала производятся для развивающихся стран, а затем переупаковываются и перепродаются по низкой цене в промышленно развитых странах (как). Это могут быть, например, медицинские инструменты, работающие на батарейках, или транспортные средства, изначально предназначавшиеся для развивающихся стран...
Давайте начнем с самого начала. Предположим, что вы не знаете значения слова «стратегия» — никогда осознанно им не пользовались или даже впервые слышите его. Этот раздел поможет вам получить первоначальное понимание того, что такое стратегия и процесс стратегического управления. Пожалуйста, воспринимайте данное нами определение лишь как базовое, а не итоговое: далее мы увидим, что «чувство стратегии» можно развить в себе только индивидуально...
Прежде чем выстроить новую бизнес-модель или обновить старую, нужно понять, что особенного — такого, чего никто до вас не делал, — вы можете предложить людям. Порой идея появляется неожиданно. Представьте себе на мгновение, что вы стоите в дождливый день на улице Мумбаи. Мимо вас беспорядочно снуют, лавируя в потоке машин, бесчисленные скутеры. При ближайшем рассмотрении оказывается, что на многих ездят целые семейства — родители и несколько детей...
Почти полвека назад Теодор Левитт писал о необходимости развивать имитационные стратегии. Темпы инновации ускорялись, и Левитт понял, что такой рост усиливал актуальность разработки и реализации стратегий имитации. Вместе с тем он обнаружил, что даже компании с отличным менеджментом, уделявшие большое внимание инновации, относились к имитации так, что она была не «спланированным или тщательно реализованным процессом», а скорее «случайным, второстепенным и реактивным явлением...
Единственный способ создать новую бизнес-модель — перестать оглядываться на конкурентов. Своими дешевыми и стильными моделями и необычной организацией продаж IKEA произвела революцию в мебельной индустрии. Британская рок-группа Radiohead вызвала настоящий ажиотаж, предложив фанатам заплатить за свой альбом In Rainbows столько, сколько те считали нужным. Эта дерзкая стратегия принесла Radiohead немалую славу...
Слово «бизнес-модель» чаще всего звучит в залах для заседаний. Этот термин используется для описания текущей деятельности компании или как сигнал к кардинальным переменам, например: «Нам предстоит сменить бизнес-модель, если мы хотим оставаться успешными». Вам придется сильно постараться, чтобы найти руководителя, который бы в тот или иной момент не произносил подобные слова...
Нил Гриммер — страстный приверженец принципов здорового питания, особенно когда речь заходит о двух его маленьких дочерях. Гриммер является соучредителем, президентом и «главным папой» компании Plum Organics, производящей продукты детского питания. Компания была открыта в 2007 г., и ее основатели ставили перед собой задачу изменить подход к тому, как и что должны кушать маленькие дети...
Сегодня долгосрочный конкурентный успех компании зависит от ее умения создавать инновационную бизнес-модель. Мало кому из европейских компаний это удалось — выдающимися примерами можно считать Nestlé и Hilti. Большинство компаний, которые могут служить образцом для подражания, находятся в Кремниевой долине, и на ум сразу приходят такие громкие названия, как Google, Apple и Salesforce...
Каждая корпорация может превратиться в рог изобилия для вас и вашей компании. Вероятно, самый большой плюс в том, что, попадая внутрь, вы получаете доступ к огромному количеству мест, где можно продать ваш продукт. Например, если первая продажа приходится на отдел НИОКР одного из подразделений, гораздо проще получить доступ в аналогичные отделы других подразделений...
Одним из законов природы, имеющих отношение к живым системам, является закон экологического порядка: все элементы природной экосистемы либо вписываются в существующий порядок вещей, либо погибают. Каждая организация существует в экосистеме потребностей стейкхолдеров. Под стейкхолдерами имеются в виду все, кто заинтересован в благополучии организации: потребители, поставщики, местная общественность, сотрудники и их семьи...
Миссия — первый из краеугольных камней, на которых зиждется корпоративная культура Google. Звучит она так: «Организовать всю имеющуюся в мире информацию, сделав ее доступной и удобной для использования в универсальном масштабе». Миссия такого рода придает осмысленность работе всех и каждого, потому что ее формулировка — скорее моральная истина, а не деловая цель...
В 1980-х гг. я участвовал в проекте McKinsey для одной из крупнейших в своей отрасли компаний (назовем ее Worldwide, Inc) со множеством подразделений и многотысячным штатом. Положение компании было крайне неустойчивым — ее активно атаковали конкуренты. Мы начали работу, как обычно, с конфиденциальных бесед с топ-менеджерами. В мою задачу входило проведение интервью с руководителем самого крупного подразделения, который прошел все иерархические уровни компании...
Тормозящий эффект культурных традиций, а именно неспособность изменить корпоративную культуру, нередко становится причиной, по которой корпорациям так сложно ответить на сигналы рынка. Тормоз культурных традиций — это постепенная утрата гибкости архитектуры корпоративной культуры, консерватизм в принятии важных решений, жесткость ее систем контроля и ментальных моделей...
Лидерство — вот главнейший фактор успеха или провала бизнеса. Способность выступить вперед и повести свою компанию к успеху на рынках, где царит конкуренция, не просто желательна — без нее не обойтись. Чем больше вы развиваетесь как лидер, тем лучше будете справляться с каждым направлением работы организации. К счастью, лидерами не рождаются, а становятся. Как писал Питер Друкер, «возможно, прирожденные лидеры и существуют, но их так мало, что на общее положение дел в экономике они не влияют»...
Главное, что необходимо для понимания динамики силы товарной категории, — усвоение законов, по которым движется жизненный цикл товарной категории. Этот вопрос занимал центральное место в моих исследованиях и покажется весьма знакомой темой для читателей моих предыдущих книг. С помощью приведенной ниже модели я покажу вам, какие изменения происходят внутри товарной категории на протяжении всего ее жизненного цикла...
Инновации или смерть — другого выбора не существует. Часы тикают. Звучит чуть мелодраматично, но не перестает быть правдой. Кажется, разрушительные волны накрывают наши компании чаще, чем прежде. Если мы хотим выжить и добиться процветания, то инновации не должны быть разовыми мероприятиями. Они должны стать постоянной составляющей внутреннего механизма функционирования компании, автоматически реагирующей на внешние вызовы и перемены...
В 1970-х годах, как раз в то время, когда я работал на заводе в Мелроуз-Парке, там сложилась, пожалуй, самая тяжелая ситуация среди всех предприятий страны. У нас происходили столкновения на расовой почве, сыпались угрозы убить, жгли портреты, раздавались взрывы, стреляли, процветали словесные оскорбления и физическое насилие — всего не перечислить...
Мы расскажем о том, как и где быть настойчивыми, когда ваша компания борется за масштабирование совершенства. Нам удалось выявить ряд надежных признаков того, как продвигается процесс. Затем мы свели их к семи мантрам. Если вы хотите заняться масштабированием, вам стоит заучить их наизусть, научить им других и придерживаться их во что бы то ни стало — особенно когда дела идут не слишком хорошо...
У компаний из этой книги есть сообщение для всех, кто собирается строить бизнес, и оно очень важное: если ваша компания выживет, вам рано или поздно придется выбирать, насколько и как быстро вы хотите расти. Вас никто не предупредит заранее и не подготовит к этому моменту. Более того, вам не сообщат, что он настал. Скорее всего, ваш банк, юрист, бухгалтер — все, к кому вы обратитесь за советами по поводу бизнеса — будут рекомендовать вам как можно быстрее расти и расширяться...
Чтобы владеть словом в умах людей, не нужно ничего изобретать. Иногда этого можно достичь, просто сузив границы. Самое большое препятствие к созданию эффективной корпоративной стратегии — это уверенность в том, что компания должна обращаться к рынку в целом. Чтобы добраться до «неклиентов», компании выбрасывают на ветер больше денег, чем на любые другие начинания...
Стратегический сдвиг в человеческом поведении и конкурентный ответ на него — если он будет основан на играх и геймификации — потребует новой организации мыслительных процессов. Будет недостаточно в ответ на растущую угрозу постоянной отвлеченности людей просто предложить им сыграть в лотерею или побороться за звание сотрудника месяца (хотя и в том и в другом есть смысл)...
На дворе стоял май 1969 г. Молодой экономист, выпускник Гарвардского университета Дэнни Вегман заканчивал писать дипломную работу, представляющую собой анализ перспектив развития самого быстрорастущего ритейлерского сектора США — магазина уцененных товаров, или дискаунтера. На тот момент феномен уценки был сравнительно новым. Огромная доля спроса на такие товары, как одежда, домашняя утварь, бытовая техника, мебель и игрушки все еще приходилась на универсальные магазины...
В этой главе мы в деталях обсудим концепцию расширения круга полномочий и возможностей и то, как она пронизывает всю организационную структуру Rakuten. Я хочу продемонстрировать вам, как эта концепция стимулирует и питает многие функции нашей компании и почему она является ключевой стратегией не только для нас, но и для будущего всей глобальной интернет-торговли...
К победе стоит стремиться: значительная (а иногда и несоразмерно большая) доля создания ценности приходится на лидера отрасли. Но победить — сложная задача. Она требует трудного выбора, упорных усилий и больших капиталовложений. Многие компании пытаются одержать ее, но им не удается сделать это. Представьте себе, насколько вероятно одержать победу, если такая цель даже не ставилась!...
В 1980 г. Майкл Портер, гарвардский профессор и основатель консалтинговой компании Monitor Group, опубликовал книгу «Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов» и помог положить начало современной эпохе консультантов по бизнес-стратегиям, бурный расцвет которой пришелся на следующие два десятилетия. Когда в 1960-е формировались небольшие специализированные консалтинговые фирмы, в частности Bain и Boston Consulting Group, их клиентская база была ограничена либо консультации касались только управления наличными средствами...
Не разгром соперников и не победа в битвах за продажи составляют суть конкуренции. Получение прибыли — вот в чем высший смысл конкуренции. И такой подход делает проблему намного сложнее. Поскольку в борьбу за присвоение созданной отраслью стоимости вовлечены не только конкуренты, но и другие многочисленные игроки. Безусловно, в гонке за прибылью компании становятся соперниками. Однако каждая компания борется за прибыль на многих фронтах...
Важной составляющей обязанностей руководства является мониторинг результативности, который позволяет максимально полно использовать предоставляющиеся возможности и справляться с дефицитом. Для этого необходимо иметь и правильно использовать эффективную систему измерений. Исходя из этого, настоящая глава в основном посвящена подходам к измерению результативности организации...
За время существования Rakuten мы купили десятки компаний. Некоторые наши приобретения были большими и громкими, как, например, покупка канадского производителя электронных книг Kobo; другие — совсем крошечными, например компании — разработчики нового интересного программного обеспечения, которое мы хотели использовать в своей работе. Но независимо от размера приобретаемой компании лично я испытываю к этому процессу особые чувства. Он представляется мне не просто финансовой стратегией, а эффективным способом находить новые платформы для своей бизнес-философии...
Модель развития потребителей разбивает все виды деятельности, которые связаны с потребителем, на начальной стадии существования компании на самостоятельные процессы. Они образуют четыре понятных этапа: выявление потребителей, верификация потребителей, расширение клиентской базы, выстраивание компании. Эти этапы плавно перетекают один в другой и поддерживают стартап в течение всей деятельности по разработке продукта, которая не прекращается ни на день...
На лекциях в бизнес-школах Уоррен Баффет часто сравнивает соперничество между компанией Тома Мерфи Capital Cities Broadcasting и компанией CBS с трансатлантической гонкой между гребной шлюпкой и QE2. Тем самым он пытается наглядно показать, какой потрясающий эффект менеджмент может оказывать на доходность в долгосрочной перспективе...
Американская клиника CareMore — это история системы здравоохранения, про которую никто не слышал, но о которой должны узнать все. Люди, которые впервые слышат про CareMore, всегда задают одни и те же вопросы: «Как им это удается?» и «Почему я или мои родители не можем получить такое же качество обслуживания?»...
К концу 1990-х стало понятно, что компании P&G необходима победа на рынке средств по уходу за кожей. На них (в том числе мыло, очищающие и увлажняющие средства, лосьоны и другие средства косметического ухода) приходится около четверти косметической отрасли, поэтому их продажа приносит большую прибыль. При правильном подходе компания могла бы обеспечить себе высокую лояльность потребителей, сопоставимую с их лояльностью к другим категориям продуктов...
Понятием «конкурентное преимущество» редко пользовались до Портера — именно он сделал его популярным. Портер сказал всем нам: одна из причин, по которой столь многие компании не могут разработать оптимальные стратегии, заключается в том, что люди, руководящие компаниями, действуют на основании ложных представлений о конкуренции и характере ее действий. Однако правильное понимание этих вопросов принципиально важно...
Тема лидерства не оставляет равнодушным практически никого. Компания может располагать замечательной продукцией, отличными процессами, великолепными клиентами и выдающимися сотрудниками, однако в отсутствие эффективных лидеров ее неизбежно ждет печальное будущее. По мнению многих, лидерство выступает в роли особой приправы, способной при правильном использовании придать всей организации новый вкус, усилив такие его составляющие, как инновационность, инициативность, «предприимчивость» и креативность...
Первое естественное преимущество хорошей стратегии обусловлено тем, что чаще всего остальные организации ею не обладают и зачастую думают, будто у вас ее тоже нет. Любая эффективная стратегия предусматривает наличие скоординированных мер, рабочих методик и ресурсов, которые направляются на достижение конкретного результата. Но многие компании обходятся без этого. Хорошую стратегию они подменяют многочисленными целями и инициативами, призванными символизировать прогресс...
По-настоящему эффективные лидеры вдохновляют людей, которых они ведут за собой, вызывают у них заинтересованность в получении требуемых результатов и готовность сделать для этого все, что от них зависит. Формирование такой приверженности к своей работе требует применения самых разных подходов. Например, в кризисной ситуации, когда сотрудники испытывают чувство страха, тревоги или замешательства, директивный стиль руководства обеспечивает им уверенность в своем лидере и дает силы для преодоления кризиса...
На дворе стоял май 1969 г. Молодой экономист, выпускник Гарвардского университета Дэнни Вегман заканчивал писать дипломную работу, представляющую собой анализ перспектив развития самого быстрорастущего ритейлерского сектора США — магазина уцененных товаров, или дискаунтера. На тот момент феномен уценки был сравнительно новым...
В трудные времена победа зависит от точного исполнения. Самое тяжелое испытание гонки Тур де Франс — это горы. Это самая сложная часть гонки, в ходе которой решается очень многое. И преимущество здесь не обязательно получает самая физически сильная команда, его получает команда, которая наиболее точно исполняет намеченное....
Это был вечер пятницы 14 февраля 2003 г. Скотт Гриффит направлялся домой после напряженного и полного событий дня. Совет директоров компании Zipcar избрал его новым СЕО — в этот день он пришел на смену основательнице компании Робин Чейз.
Для 44-летнего Гриффита этот момент стал необыкновенно волнительным и вместе с тем вызывающим беспокойство...
Развитие клиента — это четырехшаговая структура, которая позволяет найти и подтвердить то, что вы определили как свойства вашего продукта, необходимые для удовлетворения потребностей клиентов; правильно ли вы выбрали для него рынок и методы, которые позволят вам заинтересовать клиентов и убедить их купить ваш продукт; верные ли ресурсы вы задействовали для масштабирования предприятия. На абстрактном уровне суть развития клиента заключается в том, чтобы подвергнуть критике ваши основные бизнес-утверждения...
В VI в. папа римский Григорий Великий составил знаменитый список семи смертных грехов, в который вошли чревоугодие, алчность, гнев, похоть, праздность, зависть и гордыня. У тех, кто отвечает за систему контроля на предприятии, есть свой собственный список. Но если Григорий Великий хотел помочь людям, желающим обрести спасение, то у нашего списка смертных грехов вполне земные цели: уберечь компанию от непоправимых ошибок при измерении показателей эффективности...
Представьте себе маленькую страну в одной из самых холодных частей света. А теперь вообразите один из наиболее глухих уголков этой страны, затерянный среди непроходимых лесов.
Этой страной является Швеция, глухим уголком — Смоланд, а небольшой городок Эльмхульт стал духовной Меккой знаменитого торговца мебелью Ингвара Кампрада. Этот человек поставил перед собой цель: подарить бессмертие той фирме, которую создал.
Вашему вниманию предлагается фрагмент книги «Есть идея!: История ИКЕА», где Ингвар Кампрад делится своими принципами и ценностями...
В каком-то смысле мы с коллегами изучаем неудачников и посредственности многие годы, ведь методика наших исследований основана на сравнении тех, кто добился величия, с теми, кто его не достиг, и поиске ответа на вопрос «В чем между ними разница?». Первоначально мы размышляли о рождении великих компаний — по своей сути, яркой и радостной теме. После Вест-Пойнта мне захотелось развернуть вопрос и попытаться разобраться в причинах ослабления и упадка тех, кто еще недавно являлся поистине легендой...
Родители новорожденного не сидят и не думают: в чем наша миссия на этой планете? Какие ценности мы хотим внушить ребенку? Большинство молодых мам и пап занимает простой вопрос: как дожить до утра? Точно так же и многие предприниматели не могут позволить себе смотреть далеко вперед. Они слишком поглощены проблемами, которые у них под носом. Со мной было именно так.
Как родитель и предприниматель вы с первого дня начинаете передавать свои ценности другим, вне зависимости от того, осознаете вы это или нет...
Мир полон возможностей улучшить жизнь людей, и задача того, кто занялся бизнесом, — выяснить, чего не хватает другим, и найти способ восполнить этот пробел. Бизнес не может существовать, если не может ничего предложить. Лучшие в мире компании — те, что создают больше всего ценностей для других. Кто-то процветает, воплощая малые потребности большого числа людей, а кто-то — делая изрядную работу для немногих...
Бывший аккордеонист, акробат и пожиратель огня Ги Лалиберте сегодня является главой Cirque du Soleil, одной из крупнейших в Канаде компаний — экспортеров культуры. Созданная в 1984 году группой уличных актеров, компания уже познакомила со своими постановками почти сорок миллионов человек в девяноста городах мира. Менее чем за двадцать лет своего существования Cirque du Soleil стал получать такие прибыли, которых Ringling Bros. и Barnum & Bailey — мировым чемпионам цирковой индустрии — удалось достигнуть только спустя сто с лишним лет после своего появления...
Чтобы освободить будущее вашей компании от балласта прошлого, вырваться из гравитационного поля прошлогоднего производственного плана и составить новый план на следующий год, вы должны использовать силу, способную преодолеть инерцию старого образа действий. Ни один опытный руководитель не склонен недооценивать величины этой силы. Как любят говорить в Кремниевой долине, она должна быть «гинормальной»...
Инновация — это «секретный соус» корпорации Apple, но ее сооснователь и СЕО Стивен Джобс не верит в системы для создания инноваций. Служащие Apple не посещают семинары, чтобы упражнять свои «новаторские мускулы». Вы не найдете конструкторов LEGO, разбросанных по кампусу Apple для пробуждения духа новаторства, как не увидите служащих, играющих в «охоту на мусор», в то время как консультант по инновациям руководит этой неестественной деятельностью для сплочения коллектива...
Как часто мы слышим фразу «лучше меньше, да лучше», однако по-прежнему поступаем так, как будто «лучше больше, да хуже». Столь многие начинающие предприниматели уверены, что чем более широкий ассортимент товаров и услуг они смогут предложить, тем будут успешнее. Проблема заключается в том, что чем больше вы делаете, тем менее эффективны в каждом из дел. Тем меньше вы, скорее всего, используете свои сильные стороны...
Вы хотите стать генеральным директором или сенатором? Сделаться асом в своей профессии или членом студенческого совета? Заработать много денег или обзавестись большим количеством друзей? Чем точнее вы определите, чего вы хотите, тем легче будет разработать стратегию для достижения цели. Часть этой стратегии заключается в том, чтобы установить отношения с людьми, которые могут помочь в выполнении ваших планов...
Не знаю, что было бы с Wal-Mart, если бы мы сидели тихо и никогда не бросали вызов конкуренции. Я полагаю, что тогда мы так и остались бы чисто региональной небольшой торговой сетью. Затем, как мне кажется, нас вынудили бы продать свою компанию какой-нибудь общенациональной сети, ищущей быстрый путь захвата провинциального рынка. Возможно, некоторое время и проработало бы 100-150 магазинов Wal-Mart, но в наши дни на них уже красовались бы вывески Kmart или Target...
Управление результативностью (РМ) — это управление претворением стратегии организации в жизнь, превращением планов в конкретные результаты. Управление результативностью можно представить как концепцию, объединяющую известные методологии улучшения бизнеса и технологии. Методологии уже не обязательно использовать по отдельности — их можно гармонично сочетать.
Иногда управление результативностью относят к системам управления человеческими ресурсами и персоналом, но на самом деле концепция РМ шире...
Представьте себе следующую картину. Бок о бок трудятся три каменщика. Каждый из них берет камень, наносит на него цементный раствор и кладет на место. Маленький мальчик спрашивает их: «Что вы делаете?» Первый каменщик отвечает: «Я кладу один кирпич на другой. Разве не ясно?» Второй говорит: «Я строю стену церкви с западной стороны». А третий произносит: «Я возвожу храм. Он простоит века и будет вдохновлять людей на великие поступки»...
Резюме для руководителей: несколько правил, частое повторение одного и того же и поведение, соответствующее этим правилам, — вот три ключевых элемента как в обучении детей надлежащим моральным принципам, так и в построении мощного культурного фундамента для компании...
Существуют три препятствия, с которыми приходится сталкиваться всем растущим фирмам, — это необходимость развития лидерских способностей менеджмента и умения передавать полномочия и прогнозировать ситуацию; необходимость соответствия систем и структур усложнению, являющемуся следствием роста; и необходимость понимания все более рискованной рыночной динамики, связанной с выходом на более широкий рынок. В главе рассказывается о результатах, которых можно ожидать в случае применения трех принципов Рокфеллера...
Я абсолютно уверен, что Ганди не догадывался о моем существовании. И я абсолютно уверен, что в девять лет тоже не имел понятия о том, кто он такой. Но если бы Ганди знал о моих грезах и детской мечте заработать кучу денег на выкармливании и продаже земляных червей в промышленном масштабе, я думаю, что он мог бы подбодрить меня приведенными выше словами, чтобы вдохновить на завоевание позиции продавца земляных червей №1 в мире...
Что отличает самые успешные фирмы от других компаний, действующих на том же рынке? Мой опыт показывает, что эти отличия базируются не только на применении творческих стратегий или уникальных систем управления. И дело даже не в уровне интеллекта и не в профессиональном таланте сотрудников. Партнеры наиболее успешных организаций, оказывающих профессиональные услуги, с которыми мне приходилось встречаться, не всегда оказывались более умными или более талантливыми, чем их коллеги, работающие в других компаниях...
Один из участников нашей конференции Карл Свини — нынешний руководитель отдела стратегического менеджмента системы отелей Marriott Vacation Club International — так ответил на вопрос о цели ежегодных совещаний по анализу стратегии: «Если бы на этот вопрос мне пришлось отвечать год назад, я сказал бы "поэтапные изменения". Мы активно и успешно реализовывали свою стратегию. Но в этом году что-то изменилось. Сегодня мы оказались на той стадии, когда наша бизнес-модель столкнулась с серьезными проблемами...
Мы подошли к моменту, когда формальный процесс разработки стратегии пересекается с мастерством ее формулирования. Именно сейчас руководители должны решить, как они выполнят организационный план с учетом проведенного анализа, поставленных целей, стратегических направлений, важнейших проблем, возможностей и угроз...
После составления заявления о расширенном видении компания получает полную и ясную картину условий, необходимых для того, чтобы реализовать свои устремления. Теперь наступает очередь анализа внутренних и внешних условий, который предполагает полную оценку собственных возможностей и эффективности по сравнению с конкурентами, а также своего положения относительно отраслевых тенденций...
Прежде чем формулировать стратегию, топ-менеджеры должны договориться о цели (миссии) компании, ее внутреннем «компасе», по которому сверяют свои действия сотрудники (ценностях), и стремлении к будущим результатам (видении). Как правило, миссия и ценности компании постоянны. Видение, хотя и не настолько устойчиво, как миссия и ценности, за время выполнения трех- или пятилетнего стратегического плана часто не меняется. Несмотря на такую относительную стабильность, многие организации начинают ежегодный процесс разработки стратегии с анализа и подтверждения миссии, ценностей и видения...
У китайцев, которые имеют в своем распоряжении 36 стратагем или только некоторые из них, быстро загорается красная предупредительная лампочка, если они сталкиваются с непривычным процессом. Его они подстраивают, часто подсознательно, под какую-либо стратагему. Им это дается довольно легко, так как они с детства знакомы со стратагемами благодаря «хитрым» историям. Хитрость подразумевается даже тогда, когда объективно ее вовсе нет. Однако высокая степень гибкости многих китайцев в области хитрости, прежде всего тех, кто занимает руководящие должности, действует как защитный экран...
Стратегическая конкуренция ускоряет течение времени: в результате реализации стратегии конкурентные изменения могут происходить каждые несколько лет, а при естественной конкуренции такая эволюция может потребовать поколений. Стратегическая конкуренция — относительно новый феномен в бизнесе. Она вполне может оказать такое же влияние на производительность бизнеса, какое индустриальная революция в свое время оказала на производительность отдельного работника...
Почему так важно системное мышление? Потому что все мы представляем собой системы, живущие в мире систем. Мы находимся в чудовищно сложной системе природного окружения и строим большие и малые города, которые также представляют собой системы. Мы используем механические системы, такие как автомобили, компьютеры и автоматизированные производства. Мы говорим о политических, экономических и идеологических системах. Каждая из них действует как функционирующее целое, объединяющее множество отдельных частей...
Большая часть бизнес-стратегий не подходят для сегодняшнего рынка. Им не хватает контекста и самобытности, гибкости и увлекательности. Следуя таким стратегиям, бизнесы нередко упускают серьезные возможности, так как избегают сложного и важного выбора. Такие стратегии, как правило, касаются достижения консенсуса, а не конкурентного преимущества, помогают удержаться на месте, а не двигаться вперед...
Сценарное мышление по сути своей является стратегическим в том смысле, что оно имеет дело с перспективой. Поэтому все, что раньше говорилось о принципах сценарного мышления, применимо и к стратегическому мышлению. Однако переход от сценариев, то есть от представления будущей деловой среды, к стратегиям требует чего-то большего. И это нечто имеет отношение к процессам, происходящим в организации, и ее связям с внешним миром. Список принципов стратегического мышления весьма обширен...
Золотое правило гласит: «Поступай с другими так, как хочешь, чтобы поступали с тобой». Об этом говорится в Библии, в Евангелии от Матфея (7:12), но и сегодня этот призыв ничуть не утратил своего значения. Разумеется, он был адресован всем людям, но какое это великолепное правило для руководителя! К сожалению, сегодня многие считают это правило скучным клише, но оно, на мой взгляд, остается ключевым для руководителя. Мы в компании Mary Kay Inc. воспринимаем его очень серьезно. Каждое решение руководства опирается на него...
В рассказах руководителей предприятий о том, как они достигли таких впечатляющих результатов, постоянно звучат два слова: соответствие и ориентир. Почему ориентир? Представьте хорошо освещенную множеством ламп комнату. Их мощность составляет тысячи ватт. Сравните этот рассеянный свет с ярчайшим лучом лазерной указки, источник питания которой — маленькая батарейка. Несмотря на свою небольшую мощность, указка выбрасывает слепящий луч. Точно так же правильно сформулированная и хорошо понятая стратегия сможет привести к потрясающим результатам...
Как-то раз купец, торговавший коврами, увидел в середине самого красивого из них какой-то бугор. Он наступил на него, бугор исчез, но тут же ковер вздулся неподалеку от этого места. Купец опять наступил на вздутие, и оно снова переместилось. Купец прыгал на бугре, расправлял его ногой и все больше выходил из себя. Наконец он приподнял угол, и из-под ковра выскользнула разъяренная змея.
Мы часто ломаем голову над истоками наших проблем, а нужно всего лишь вспомнить, как мы решали их в прошлом...
Изучив деятельность семи великих новаторов делового мира — стального магната Эндрю Карнеги, создателя Kodak Джорджа Истмана, производителя автомобилей Генри Форда, Роберта Нойса из Intel, Чарлза Ревсона из Revlon, Сэма Уолтона из Wal-Mart и Томаса Уотсона из IBM, автор статьи утверждает, что многие их черты под силу перенять даже простым смертным. Всю жизнь каждый из титанов следовал нескольким простым принципам. Оживляя рассказ деталями, автор показывает, что титаны ни на мгновение не переставали думать о своих компаниях и ожидали того же от сотрудников...
Стремясь к росту, транснациональные корпорации неизбежно будут конкурировать на крупных развивающихся рынках Китая, Индии, Индонезии и Бразилии. Но хотя все еще принято спрашивать, как корпорации изменят жизнь в этих странах, западным руководителям следовало бы поставить вопрос наоборот. Авторы утверждают, что ТНК сами будут меняться под влиянием приобретенного ими опыта. На самом деле, говорят они, чтобы добиться успеха, ТНК должны переосмыслить каждый элемент своих бизнес-моделей...
Как правило, руководители вполне объективно оценивают показатели прибылей и убытков своей компании и у конкурентов. Однако им гораздо сложнее описывать, объяснять и сравнивать данные о выручке с точки зрения прошлого и будущего роста компании. При сравнении с конкурентами они приводят подробные операционные данные, статистику увеличения прибыли и данные по расходам. Когда же речь заходит о показателях роста, они могут упомянуть разве что сравнительные доли рынка. Образно говоря, очень немногие сравнивают «яблоки с яблоками», то есть проводят корректный сопоставительный анализ...
Конечный успех стратегии перемен в большей степени зависит от того, как именно эти перемены были введены и внедрены, чем непосредственно от достоинств предлагаемых новшеств. Удачная разработка и применение в организации ключевых показателей эффективности определяются соблюдением или несоблюдением четырех основных принципов:партнерство сотрудников компании, профсоюзов, основных поставщиков и потребителей; перенесение усилий на главное направление; интеграция процессов оценки показателей, отчетности и повышения производительности; согласование производственных показателей со стратегией...
Выдающиеся показатели текущей деятельности Wal-Mart достигаются в значительной степени именно благодаря тому, что компания неукоснительно следует философскому постулату «стремление к максимальным результатам — ключ к успеху». Подобное стремление способствует увеличению эффективности и снижению издержек. Снижение издержек позволяет предложить покупателям более низкие цены, в результате чего увеличиваются объем продаж и рентабельность...
В последние годы своей жизни Питер Друкер обращал особое внимание на вопрос, который вызывал у него непреходящий интерес, — роль генерального директора. Питер справедливо считал, что в условиях, когда корпорации становятся все более громоздкими, происходит обострение конкуренции в мировом масштабе, а покупатели и акционеры все чаще обращаются в суд, работа генерального директора приобретает особое значение...
Всех участников исследования попросили исходя из их опыта интеграции поделиться уроками, которые они извлекли из интеграционных процессов, и тем самым помочь сформулировать оптимальные приемы и методы руководства интеграционной программой. При определении наиболее эффективных приемов и методов основное внимание уделялось стадии реализации интеграции компаний...
Наши организации убивают нас! Журнал Rampart много лет назад писал, что западный мир медленно «съедает» себя. В нашу пищу подмешиваются тысячи разных синтетических вкусовых добавок, красителей, загустителей, окислителей, отбеливающих веществ, загрязняющих примесей от упаковки, антибиотиков и ядовитых пестицидов. Производители пищевых продуктов и табачных изделий тратят миллиарды долларов ежегодно на продвижение вредных для здоровья товаров...
Архитектура бизнеса — это общее описание системы. Она определяет ее цель, жизненно важные функции, активные компоненты и ключевые процессы, а также устанавливает характер их взаимодействий. Бизнес-архитектура состоит из набора отдельных, но взаимосвязанных платформ, образующих в целом многомерную модульную конструкцию. Каждая платформа отражает тот или иной аспект системы с присущими ему уникальными характеристиками...
Поступая неразумно, вы стараетесь выявить границы нормального и приемлемого поведения, чтобы затем преднамеренно их нарушить. Речь идет не о том, чтобы обязательно выделиться из массы. Неразумно мыслящие бизнесмены вначале вообще не рассматривают массу как таковую. Не надо ломать правила только потому, что надо чтото ломать. Надо научиться избегать правил как концепции...
В первую очередь в главе обсуждается, что такое управление знаниями и почему оно важно. Затем рассматривается роль внутренних коммуникаций в менеджменте и приводятся аргументы в пользу важности правильной связи между двумя звеньями внутренних коммуникаций — информацией и взаимодействием...
В данной главе я подробно рассматриваю вывод о том, что самое трудное в деле изменения — найти в себе достаточно решимости и самодисциплины, чтобы не бросить начатое на полпути и высказываю мнение, что стратегия подразумевает умение отказываться от некоторых деловых предложений, как бы трудно это ни было...
В начале этой главы мы говорили, что в бизнесе не бывает безупречных идей, и так оно и есть. Можете сколько душе угодно метаться в поисках раздражителя или слабости конкурентов. Можете следовать всем рекомендациям наших гуру относительно приемов оттачивания деловых идей. И все-таки велика вероятность: то, что пришло вам в голову, не так уж безупречно...
Корпоративная стратегия — это способ, которым компания стремится создавать стоимость, очерчивая круг своих действий на многочисленных рынках и координируя их. Эффективная корпоративная стратегия не сводится только к приобретению ценных корпоративных ресурсов, конкуренции в привлекательных бизнесах или эффективным системам управления. Качество корпоративных стратегий зависит не только от качества их отдельных элементов; не менее важно и то, как эти элементы взаимодействуют, образуя единое целое...
Помимо принятия решений у руководителей есть и другие дела. Но решения — только их ответственность. Поэтому первый навык руководителя — принятие эффективных решений», — писал Питер Друкер. Как принимаются решения, как добиться их эффективности — вот особая тема и для бизнесменов, и для исследователей...
Что нужно, чтобы понять, как играть в игру влияния? Благодаря интервью с профессиональными лоббистами из Вашингтона, специалистами по отношениям с государственными органами из крупных корпораций и сотрудниками государственных органов, мы выделили семь фундаментальных принципов этой игры. Эти принципы положены в основу практичного, ориентированного на результат подхода к влиянию, который мы шаг за шагом опишем в данной книге...
Руководителям нечасто приходится принимать рискованные решения, однако их последствия могут быть чрезвычайно важными. Такие решения легче понять, если разделить процесс их принятия на шесть последовательных шагов...
С точки зрения многих обычных представлений, Коносуке Мацусита не был похож на великого лидера. На ранних фотографиях мы видим неулыбчивого молодого человека с ушами, торчащими, как крылья самолета. В отличие от своего соперника Акио Мориты из Sony, он не был ни харизматическим красавцем, ни международной знаменитостью...
BСІ Е-КНИГИ
 |
|
|
|
МЕТОДОЛОГІЯ: Стратегія, Маркетинг, Зміни, Фінанси, Персонал, Якість, IT АКТУАЛЬНО: Новини, Події, Тренди, Інсайти, Інтерв'ю, Рецензії, Бізнес-навчання, Консалтинг СЕРВІСИ: Бізнес-книги, Робота, Форуми, Глосарій, Цитати, Рейтинги, Статті партнерів ПРОЄКТИ: Блог, Відео, Візія, Візіонери, Бізнес-проза, Бізнес-гумор 
Copyright © 2001-2024, Management.com.ua |